壹個成功的企業必須有壹個成功的領導者。
作為襄樊市首批五家高新技術企業之壹、全市首家民營高新技術企業、全國大中型電機技術開發和產業化推廣的領軍企業，湖北襄樊大力工控股份有限公司無疑是壹家優秀的企業——這裏有與華中科技大學共建的“電機與控制研發中心”。
第壹臺液阻起動器、第壹臺液阻調速器、第壹臺高壓籠型同步電動機軟起動裝置就誕生在這裏...
這裏擁有完全知識產權的專利技術10多項，承擔了多項國家火炬項目和省重點科技項目，獲得多項省部級和國家級科技獎勵...
大力公司生產的高新技術產品不僅暢銷全國30個省市(區)，覆蓋冶金、建材、石油、化工、電力、煤炭、機械、市政工程等10多個行業，還遠銷美國、俄羅斯、意大利、伊朗等10多個國家和地區。10年間，企業資產從當初的3萬元增加到3000多萬元，銷售收入從幾十萬元增加到近1億元，員工人數從13增加到300多人。循著達利公司快速擴張的軌跡，我們清晰地看到了張成長的足跡、拼搏的身影、付出的心血和奉獻的智慧。
作為這家高科技企業的拓荒者之壹，作為中國電機起動調速設備開發領域的“排頭兵”企業的領軍人物，作為引領同行搏擊市場潮頭的弄潮兒，張與達利公司壹起成長，從壹個當年創業時熱血沸騰的年輕人，到壹個精通管理的優秀企業家，登上了襄樊市首屆“經濟風雲人物”的寶座。
潮水洶湧，他逆著潮水奔向大海——他毅然扔掉“鐵飯碗”，負債創辦了全市第壹家民營高科技企業。
中等身材的張雖然並不魁梧，但乍看上去卻像是壹個果斷的人。濃眉透剛毅，快語透豪爽。
也許正是這種性格導致了當年的“叛逆”和達利公司的成立。
1992，上級主管部門要求張的襄樊機電研究所與市內某國企合並。機電所技術力量強，人員少，負擔輕，產品有市場，而那個國企65438+萬人，欠銀行5000多萬。由於擔心合並後的命運，機電學院的員工對這種行政幹預合並進行了抵制。35歲的張是機電工程研究所的副所長，他是壹名抵制合並的活動人士。“不是合並，是壹個人負債幾萬元。我們最好拉出自己的市場。”在張的鼓勵下，機電所員工集體辭職，決定自主創業。
創業艱難坎坷。當時《企業法》尚未頒布，湖北省襄樊市沒有批準設立合夥公司和私營公司的先例。公司不能在工商局註冊。
幾經周折，我們終於在工商局註冊成立了壹家沒有主管的集體所有制企業——襄樊傳感器測控技術研究所。1993 1月3日正式上市。沒有監事的名為集體所有制的企業，實際上是合夥企業。張等16人各出資2000元作為股東，其他幾個拿不到錢，註冊資金只有3萬元。租賃工廠生產的油田測井儀器和傳感器開始暢銷。但很快油田發現他們是“個體戶”，不想和他們打交道。在緊張的市場形勢下，圍繞什麽是主導產品和發展方向，企業內部存在爭議和分歧。很難把電機的起動、調速、經濟運行控制設備確立為行業的主線。
經過壹年的努力，他們實現銷售收入654.38+0.8萬余元，員工年薪6000余元，在當時的企業中也是壹筆可觀的薪酬。誰知第二年，原主管部門勒令他們與原國企合並，因為那家國企銷售壹落千丈，有人怪罪張所，說他們搶了國企的生意。所以，必須合並。在壹間會議室裏，相關部門領導向該所工作人員傳達了合並指令。導演齊明剛頂不住壓力，準備“拉攏”。然而，這位國企負責人的話深深刺痛了張的心。這位負責人說:“主任祁明剛是國家級專家。合並後，我們壹定會安排他的工作。至於其他人，還得根據企業的情況來安排。”壹肚子血的張立刻從座位上站起來說:“我反對合並，不需要妳安排。”說完就離開了。研究所的10多人跟著張走出了會議室。合並會不歡而散。
張應該掌握自己的命運，他有信心能夠掌握研究所的命運。張，出生於1957，因文革延期未能進入正規院校深造，但作為中央電視臺第二機電專業的畢業生，他依然掌握了紮實的機電技術。在機電所，他作為主要技術人員參與的多參數測井儀獲得了省科技進步二等獎。作為業務部分管銷售的副科長，常年出差，開拓市場和管理能力很強。他相信自己能帶領同伴走向壹個新的世界。
張想以自己的名義買下這個研究所。他和老所長齊明剛反復協商，達成協議，以兩萬多元買下研究所。那時候“萬元戶”還很少，張也沒有那麽多錢。好在老所長信任張，讓他打了欠條，把研究所連人帶物轉給了張。這時公司法已經頒布，張從報紙上抄下來給大家學習，並根據公司法起草了公司張成、財務、分配等各項管理制度。1994年9月召開股東大會，選舉張為董事長。公司註冊資本達到565，438+50萬元。11股東中，張以8萬元股本成為第壹大股東。今年，公司發展迅速，銷售收入超過300萬元。從此，企業步入了依靠科技進步快速發展的軌道，成為湖北省襄樊市首批五家高新技術企業之壹，首家民營高新技術企業。
熱愛科技，珍惜人才——他為企業植入了永葆青春的科技基因。
“振興襄樊，科技開創未來”是達利公司的廣告語，也是張的經營理念。他把這個想法寫在壹個巨大的廣告牌上，印在公司宣傳冊上，融入到生產經營中。
科學技術是第壹生產力。科技是企業的命脈，人才是企業的生命。張深知這壹點。
作為企業的領導者，張壹貫重視企業的科技進步和人才培養。公司大力通過引進、培訓等多種方式，打造了壹支跟蹤行業前沿、R&D實力雄厚的科研團隊，打造了壹支熟悉市場、市場開拓能力強的營銷團隊。這兩個團隊已經成為企業騰飛的翅膀。在300多名員工中，60%以上是大學畢業生，其中享受國家級津貼的專家1人，享受襄樊市政府特殊津貼的專家1人，工程技術人員140多人。銷售人員也從幾個人擴大到70多人。余龍海，出生於1967，畢業於華中科技大學。小夥子雖然來自農村，邋遢，但卻癡迷於科研。張很喜歡這個年輕人，相信只要好好培養，大膽使用，將來壹定能擔當大任。於是我故意給他加了個擔子，讓他承擔科技攻關項目。年輕人沒抱太大期望。1997主導的起動熱敏電阻和1999自主研發的油浸式高壓起動熱敏電阻均獲得國家專利，研制成功國內首臺大功率電機軟啟動設備，結束了國內所有大功率電機軟啟動設備依賴進口的歷史。張精心培養人才，大膽使用人才。余龍海三十出頭就擔任公司副總工程師，現在是公司總工程師兼副總經理，全面負責公司的技術工作。張還提出獎勵余龍海壹輛別克車，而他用壹輛舊桑塔納。營銷人才張也很有愛心。很多企業對銷售人員實行住宿、交通等“五費合壹”的辦法。張說，銷售人員為了省錢，會住壹些低端酒店，各方面都會扣自己，不利於營銷人員的身心健康，也影響企業形象。因此，他主張提高銷售人員的待遇，對銷售有功者給予重獎。公司每年都會根據銷量評選出“10員工的銷售總”。2003年，三名銷售業績突出的人每人獲得壹輛藍鳥汽車。
員工們說:“在達利公司，只要妳是人才，妳就會得到張董事長的賞識，他會給妳提供施展才華的平臺，實現人生價值的舞臺，提高生活品質的機會。”
為了跟蹤行業前沿，進壹步提升企業的研發能力。張來到華中科技大學能源學院電子與電力系，洽談共建研究中心事宜。部門負責人看出，張不僅是壹個誠實可信的人，還是壹個重視科技、有遠見卓識的企業家，是壹個值得合作的人。
2002年6月8日，10，華中科技大學襄樊大力工控有限公司電機與控制研發中心正式成立。達利公司為研發中心提供科研經費，免費接受中國科學技術大學能源學院電子電力系實習生，並選擇華南理工大學作為其對外科研合作的首選。華工每年為達利公司做五次學術報告，每年培養兩名技術人員。華工科研成果優先轉讓給達利公司。目前，R&D中心有壹批研究人員，包括兩名博士生導師，並有三個項目正在開發中。
加強高級人才的培養。張提議與華中科技大學聯合開設電氣工程研究生課程，首批25名員工。
大力公司在科研投入上並不吝嗇。他們每年將銷售收入的5%-7.5%用於新產品開發，實現了生產壹批、開發壹批、儲備壹批的可持續發展道路。僅近三年，他們就投入資金830多萬元，開發高新技術產品10多項，為企業發展積累了足夠的後勁。
只有既有勇氣又有見識的人，才能成為興風作浪的強者——他傲然屹立在潮流之巔，掌舵企業破浪前行。
這是壹個具有重大戰略意義的挑戰。
1999，大力公司得到壹個消息:國內知名民營企業山西海鑫鋼鐵集團公司引進壹臺13500KW高爐鼓風機驅動電機，急需大功率電機啟動設備。此前，不僅達利公司不生產數萬千瓦的電機起動設備，全國也沒有人生產。不畏壓力、喜歡興風作浪、喜歡挑戰的張聽到這個消息激動不已:這既是挑戰，也是難得的機遇。如果克服了這個挑戰，那麽企業就會升級到壹個更高的層次，躍上壹個新的臺階。正在廣州開銷售會議的張和總工程師俞龍海連夜飛到安，去見正在廣州開會的山西海鑫鋼鐵集團的老總。他們熱情地介紹了達利公司的科研實力和產品優勢。但人家不信，說:“妳們做過這麽大功率的電機啟動裝置嗎？我要的不是可能性，而是真實的表現。”誰敢輕易讓人在幾百萬元的電機上做實驗？張真誠地說:“我們真的沒有做過，但總得有人先做。中國人不可能永遠用外國大功率電機啟動設備！”張決心做第壹個“吃螃蟹”的人。壹句話，海鑫公司老板連連點頭，說好。他咬了咬牙:“好吧，讓妳試壹次，只有壹次！壹定要成功！”因為海鑫公司要承擔“試驗”的巨大風險，所以提出即使達利公司的設備試驗成功，海鑫公司也不支付任何報酬。也就是說，達利公司只能免費為海鑫公司生產壹套設備，而且只能測試壹次，連第二次機會都不給。面對如此苛刻的條件，見多識廣的張與總工程師余龍海商量後，果斷同意了。
該公司立即組織了專門的班級進行攻關。該設備的研制得到了省和國家科技部門的高度關註。湖北省列入科技攻關計劃，科技部列入火炬計劃。
2001年5月23日，達利公司生產的13500KW大功率高壓軟啟動器安裝在海鑫公司。
國家電控配電裝置檢測中心專家親臨現場檢測，杭鋼公司、浙江工業設計院、武漢鋼鐵設計院等單位專家現場觀摩。大力公司董事長張、總經理任、副總經理高、總工程師俞龍海等領導齊聚現場。他們既興奮又緊張，成敗在此壹舉。隨著操作員按下啟動按鈕，現場壹些人幾乎停止了呼吸。1秒後，2秒，3秒...23.6秒，電機成功啟動運行。掌聲雷動，喜氣洋洋。
親臨現場的國家電控配電裝置檢測中心專家現場公布了檢測結果:啟動電流、啟動電網壓降、啟動電阻溫升等技術指標均達到設計要求，試車取得可喜的成功！人們湧向張等人，和他們壹壹握手、擁抱，向他們表示熱烈的祝賀。
張帶領大理人在挑戰中實現了大跨越，實現了我國大功率電機起動技術史上的零突破，結束了我國完全依賴進口該設備的歷史，價格僅為進口設備的1/8。
2002年8月25日，科技部火炬高技術產業發展中心和國家經貿委節能信息傳播中心在中國科技館聯合召開了國家火炬計劃項目襄樊達利公司大功率電機軟啟動器技術推廣會。來自國家經貿委、科技部、鐵道部、石化總公司、化工協會、鋼鐵協會、清華大學、浙江大學、華中科技大學、北京鋼鐵設計院、武漢鋼鐵設計院、北京冶金規劃設計院的領導和專家，經濟日報、科技日報等數十家新聞單位的記者，以及相關企業代表參加了會議。在婚禮上，有很多人才。科技部秘書長石定寰稱贊湖北襄樊達利公司研制的大功率電機軟啟動裝置是實施國家火炬計劃的成功範例。他希望這壹高科技技術能被廣泛應用，為企業和國家經濟建設服務。
壹個前景廣闊的市場，已經被敢為人先的有實力的公司敲開了大門。
精心培育企業文化，全力打造企業靈魂——他說:“沒有文化的企業就像沒有靈魂的人，是沒有生命的。”
壹個企業能走多遠，能有多大，企業領導者的文化素質很重要。和所有企業家壹樣，張也追求企業效益的最大化。他把提高股東的投資回報率和資本增長率作為企業追求的目標。然而，與普通的企業管理者不同，技術出身的張對企業文化情有獨鐘，始終把培育企業文化作為企業管理的重要內容。他帶頭培育和倡導企業文化。1999，他提出並傾註了大量心血，建立了“達利傳播”和達利網站，為企業文化的成長開辟了第壹個苗圃。達利通訊和達利網站已經成為展示達利企業文化的美麗窗口。公司生產、科研、管理的重大舉措和成果在這裏及時展示，科研人員的論文在這裏發表，用戶使用強力設備的經驗在這裏交流，員工艱苦奮鬥、愛崗敬業、助人為樂的先進事跡在這裏報道。簡訊和網站已經成為領導和員工之間的橋梁，公司和用戶之間的紐帶，員工之間相互交流的平臺。它不僅是信息發布的窗口，更是心靈的驛站，文化的天堂。
從5438年6月到2002年10月，達利公司的員工特別自豪地閱讀了新出版的《達利通訊》。因為上面報道了大理大功率電機軟啟動裝置技術交流會在中國科技館圓滿結束，他們看到了國家經貿委、科技部等相關部門的負責人對公司產品和技術實力的高度贊揚，看到了用戶對公司產品的贊譽，壹種對公司的熱愛油然而生。張說:“員工的自豪感、認同感和對企業的熱愛是企業最寶貴的資源，是企業發展的內在動力，而這壹切都有賴於企業文化的培育。"
張不僅重視自身的企業文化建設，而且有意識地強化整個團隊的企業文化意識。今年新年伊始，他給7位董事布置了壹項特殊任務，要求他們寫壹篇高質量的論文，題目是關於企業文化、合作、團結、發展、人力資源、企業形象、禮儀溝通等。張要用集體的智慧和力量升華達利公司的企業文化。
2003年6月3日，襄陽劇院座無虛席，由達利公司主辦的首屆中國襄樊達利財富高層論壇在這裏舉行。中國入世談判主要成員、中國WTO研究方向第壹位經濟學博士、首屆十大傑出外事青年、著名經濟學家劉光溪教授，結合中國入世談判的曲折經歷，暢談經濟全球化的發展趨勢，暢談民營企業如何順應趨勢做大做強，讓在場有實力的公司員工和全市企業界、學術界代表大開眼界。是張邀請的學者。張說:“要請壹流學者給員工充電，不斷豐富知識，開闊視野，豐富企業文化內涵，提高企業文化水平。”參加講座的觀眾感嘆:“達利公司領導的眼光確實超群。”
2001年，大力公司出資20萬元舉辦第三屆全國武術搏擊水挑戰賽“大力杯”。壹時間，武術高手雲集襄樊，武術愛好者蜂擁襄樊，新聞媒體聚焦襄樊，使公司遠近聞名。國家體育總局武術管理中心負責人稱贊“大力杯”是三屆比賽中組織承辦工作最好的壹屆。大力公司人士表示，購買水上武術比賽冠名權，不僅是為了提高企業知名度，更是為了激勵員工以競技武士的戰鬥精神，在激烈的市場競爭中不斷進取，奮力拼搏。張和他的同事們深知企業文化的內涵和魅力。
豐富多彩的文體活動大大增強了員工的向心力和凝聚力。“忠誠奉獻、團結奮鬥、科學文明、創新發展”的企業精神在員工心中發芽生根。
通過公司的企業文化，張對充滿了信心，因為他看到了壹個充滿希望的明天！