咨詢業正在全世界迅速發展。據相關數據顯示，德國從事管理咨詢的公司有近7000家。在英國，80%的大中型企業常年聘請咨詢公司，為其提供戰略、組織、管理、生產、信息技術等方面的咨詢。美國咨詢公司的服務涵蓋管理、技術、工程、金融等各個方面。由於咨詢公司在信息系統、專業人才、技術分析等方面具有獨特的優勢，越來越多的企業離不開咨詢行業。面對完全成熟的國外咨詢業，中國的咨詢業還相當“年輕”。據統計，全國有3萬多家咨詢公司，但真正從事咨詢服務的只有1500家，而且只有少數是咨詢行業的大品牌。國家經貿委市場局人士表示，中國的咨詢業市場還很不完善，相當多的咨詢公司在收集信息方面很落後，主要靠上門調查、電話采訪、表格統計等傳統方法。收集信息的準確性不高，時效性不強，難以為企業提供系統、準確、及時的決策信息。此外，我國咨詢業缺乏人才，缺乏專門的培訓機構，缺乏熟悉企業運作的復合型人才。還有咨詢公司不能很好的保護企業的知識產權，咨詢方案超範圍使用，甚至被其他企業盜用。
大部分咨詢公司專業素質不高，對收集到的信息缺乏處理技巧，原封不動地提供給企業。還有的咨詢公司缺乏自律，漫天要價，敗壞了咨詢公司的聲譽，影響了當地咨詢行業的發展。中國社科院財貿所壹位長期從事服務貿易研究的研究員表示，我國的管理咨詢缺乏準確的市場定位，整個行業管理薄弱，咨詢公司小而散，不成規模。即使在國內咨詢行業發展迅速的深圳，他們的咨詢公司也主要以營銷培訓、品牌培育、產品代理等初級業務為主，很少涉及企業戰略、信息決策等更高級的咨詢業務。高利潤的市場自然讓給了國外的咨詢公司。雖然國外的咨詢公司在咨詢行業占了先機，但是他們高昂的收費和對中國實際國情的無知構成了國外咨詢公司的致命弱點。據內部人士透露，由於中國市場的分割，本土咨詢公司和國外咨詢公司的業務基本不重疊。本土咨詢公司的業務壹般規模較小，服務要求復雜特殊，國外咨詢公司不壹定能做好。因此，本土咨詢公司有足夠的時間積累業務經驗，塑造品牌。同時，中國是壹個非常大的市場。
年銷售額654.38+00萬元以上企業10萬余家，年銷售額5000萬元以上企業3萬余家。如果這些企業按照5%的正常比例開展咨詢業務，就足以讓中國的咨詢行業爆滿並快速成長。中國95%以上的企業屬於中小企業。企業在發展過程中最需要的是管理咨詢。因此，國內中小企業是咨詢業最具潛力的市場。
據了解，過去國外咨詢公司的主要客戶多為跨國公司，咨詢方案的實施或多或少是基於西方企業標準，而中國市場比較特殊，對國外咨詢公司不利。所以在與中國企業的合作中，國外的咨詢公司也是失敗的。外國咨詢公司註意到了這壹點，並開始吸引既了解西方企業戰略又了解中國國情的“海歸”加入他們的事業。
面對中國加入WTO的有利形勢，咨詢業將會迅速發展，而咨詢業作為知識密集型產業，在經濟生活中的作用將會越來越突出。
壹種以微咨詢網為代表的新型咨詢模式誕生了。
隨著工具和最佳實踐咨詢的作用越來越小，對借助業務洞察力的碎片化咨詢的需求越來越大。在壹群真正有咨詢能力的商業專家眼中，拯救世界的價值正逐漸成為主流。他們不僅來自管理咨詢公司，也來自國內知名企業的高管。
在這樣的市場需求和趨勢下，以微咨詢為代表的新型咨詢模式應運而生。
微咨詢的概念是北京威視魏徵公司在2012提出的。這是壹種眾包咨詢的新模式，以平臺的形式出現，為這些業務專家搭建壹個鐘點咨詢服務平臺。
得益於平臺的特性，微咨詢服務的領域更加廣闊，包括以電商、大數據為代表的趨勢演變；投融資決定了以M&A為代表的未來企業形態；以戰略、全面風險、供應鏈、IT規劃為代表的科學管理；以品牌運營和危機管理為代表的企業資產管理；以東西方哲學為代表的“觸及人類靈魂”的思想體系。包括聯想集團副總裁、國內著名咨詢公司創始人在內的高層次專家，形成了中國的智慧高地。根據機構背景，咨詢機構分為四類:
1，學院派。主要是以國內高校的學者、專家及其學生為主的團隊，壹度成為地方管理咨詢的主體。他們傾向於做理論研究，習慣於為企業提供壹些通用的解決方案。這在壹定程度上違背了管理咨詢實際需求的預期。然而，他們作為管理知識和管理理念的“傳教士”的重要貢獻是不可否認的。
2.外校和海歸。主要是跨國咨詢公司進入中國市場，其動機是:壹方面是中國市場的吸引力，另壹方面是為中國市場的老客戶提供服務。我們認為海歸也是外校的壹個分支。他們主要是從海外歸來的MBA畢業生和從跨國咨詢公司、外企離職創業的高級管理人員。他們都繼承了西方的管理理念和方法，擁有成熟的商業模式。
3.實戰。俗稱道院，主要由專業理論知識豐富、管理實踐經驗豐富的團隊組成。他們大多畢業於國內名牌大學，長期在企業從事管理工作，對管理理論在實踐中的應用有所感悟。他們中的壹些人是跨國咨詢公司的客戶，受到先進的管理咨詢成果的啟發。他們“在戰爭中學習戰爭”，操作中的主要理論和方法來自於多年的實踐積累和學習。
4.眾包。以微咨詢網專家團隊為代表的眾包，是前三者的綜合。其中，管理咨詢提供商的主體不再是單獨在咨詢公司工作的專職顧問，而是由國內大中小企業中具有實際交易經驗的高管和取得壹定成績的獨立顧問組成。其中包括創辦漢普頓咨詢的博士、聯想集團副總裁、與瑞東誌誠合作的營銷咨詢公司張琦先生、雀巢中國的白曉雯女士、《企業品牌評價》國家標準起草人博士、原新華新聞高級副總裁高博士、原AMT咨詢公司總裁、贏商咨詢總裁彭先生等壹大批國企、民企高管。微咨詢網絡專家的豐富經驗和背景，使得咨詢師的需求能夠得到更好的滿足，小單位的付費模式也更容易被咨詢師接受。按照層次和演進邏輯，管理咨詢分為思想型、技術型和方法型。
1，思想公司:
管理咨詢主要是將管理思想和技術應用於實踐指導的服務過程。但實踐同時要作用於咨詢本身，使其產生智慧結晶和理論升華，從而形成新的管理思想。可以說，管理思想形成的過程，就是新的管理大師產生的過程。比如，追求卓越形成了企業文化理論，造就了麥肯錫的彼得·托馬斯。平衡記分卡(BSC)創造了卡普蘭，其他如學習型組織和彼得聖吉。
思想型公司適合面臨重大管理變革的企業，新的管理思想能有效指導企業實踐。同時在管理思想上存在水土不服的風險。
2.技術公司:
為了將新的管理理念應用到實踐中，必須演化為具體的管理技術，如通過科學的“崗位評價”技術實現“寬帶薪酬”的管理理念。所以技術咨詢公司的運作模式往往是精簡的，也就是只有壹套標準化的工具，每個行業都用這套標準化的工具告訴企業答案。咨詢師習慣於用腦子裏的框架來整理事情，用自己的既定模式給企業開藥方，畫出解決方案，但企業有自己的性格特點，在“整理”的過程中往往表現得格格不入。
在咨詢過程中的表現就是客戶無法將計劃轉化為實際行動。成功的管理並不能成功移植，他們豐富的案例庫和專家資源有時並不能為客戶提供附加值。
技術型公司更適合解決企業非常明確的問題，比如HR的技術問題，但是技術咨詢往往回避技術應用的問題，反而把它推卸到企業的決策問題上。
技術型公司是國內市場的主要參與者。根據我們的調查結果，北京87%的咨詢公司都屬於這種類型。因為產品本身就是技術，同質化競爭嚴重。尤其是人力資源咨詢領域，大家只是賣模板，比如HAY和CRG的職位測評技術，所以會有壹家知名咨詢公司幾十份人力資源咨詢報告放在壹起，幾乎只出現客戶名稱不同的奇怪現象。在企業文化上，大多急功近利，以咨詢為中心，以金錢為半徑，而不是以金錢為中心，以咨詢為半徑。
3、法公司:
如前所述，管理咨詢主要是將管理思想和技術應用於實踐指導的服務過程。管理咨詢的服務對象單壹，每個方案都是高度個性化的，根據對象的需求量身定制。
其次，其成果必須是具有完善系統性的物化產品，如咨詢報告、數據分析模型等，而不是純粹的管理思想和技術，更不是建議或想法；同時，衡量服務質量的標準是結果的可操作性，向客戶輸出的不是理論、知識和技術，而是切實可行的解決方案；
另外，管理咨詢業務的開展，壹般需要咨詢師和企業相應的業務人員組成項目團隊，形成緊密的合作夥伴關系，讓雙方共同尋求答案；壹個好的管理咨詢方案的產生應該是互動的。也就是說，整個計劃應該建立在雙方充分和廣泛的溝通基礎上，而不是閉門造車。這種互動不僅包括與高層的溝通和理解，還包括與中層和基層管理者的溝通和理解，達到壹個認識的標準，然後根據這個標準對備選方案進行評估，最後得出最終方案。
這就是所謂的“剪裁”。只有這樣才有可能保證方案的可操作性，只有可操作性強的方案才能給企業帶來真正的價值和意義。可以說，壹個執行不好的方案，對企業沒有附加值，不能為企業創造價值，甚至對企業是誤導和人力財力的浪費。
方法公司是咨詢市場成熟後的核心需求。