這是我今天要討論的核心問題。1987年，星巴克只有11家門店，100名員工。我們的夢想是建立壹個不同的公司。這家公司既要打造民族品牌，又要展現出前所未有的特色。領導可以和員工壹路同行，壹起享受成功。
正如妳們院長所說，我們是美國第壹家以期權形式為員工提供綜合醫療保險和股權的公司。那是在我們上市之前。當時很多人認為這些好處減少了股東權益，不會長久。我們當時想的，現在想的，都是只有可以分享的成功才是最好的成功。
今天，妳必須以壹種非常不同的方式做生意，這種方式與過去非常不同。1987年，我們只有100員工，11門店，想建立壹個獨壹無二的公司。今天，正如院長所說，我們在75個國家擁有超過25，000家商店，我們有330，000名員工。上周，965，438+0萬客戶訪問了我們。
那麽問題來了，壹家賣咖啡和紙杯的公司，大大小小的杯子還是大部分人都念不好的意大利語(笑)，每杯咖啡只要3、4美元。它怎麽能給以前沒有人給過的好處？在1987，只有11家店。如今有26000家店鋪，市值接近900億美元。這是怎麽發生的？
同樣的問題是，壹個1999年在中國只開了1家店的公司，現在已經有2637家店，每周服務500萬客戶，員工4萬人。今天，它還宣布了壹項計劃，可以說是體現了星巴克的標誌性價值觀、文化和準則。
這個計劃體現了我們的本色。所有的商業，不管是什麽產品，什麽服務，什麽行業，什麽國家，都要明確自己的核心目的和存在的理由。今天我們在北京宣布從6月1開始推出員工父母醫療保險，這是為了明確我們的核心目的和存在的理由。
我們為什麽要這麽做？
為什麽壹個公司要花幾百萬給員工父母上保險？這個問題的答案可以追溯到1987，就是不是所有的商業決策都要考慮是否劃算。其實我想說，星巴克做的很多決定都和性價比無關，有的甚至反其道而行之。就這樣，我們不止壹次的偷工減料，這也是星巴克能夠保持財務成功的主要原因。
原因是，如果妳想在今天的環境下建立壹個長期的企業，成功的基本原則是信任。作為管理者和領導者，我們的責任是做得比員工期望的更好，並與他們建立信任，這樣他們才能做得比客戶期望的更好。
這種哲學、價值觀、文化和準則從何而來？首先，我想說，我們絕對是世界上最好的咖啡機。我們的房地產組合可能是世界上零售企業中最好的，我們的室內裝修也是首屈壹指的。咖啡品質、地產組合、室內裝修、運營水平都很優秀，但這些都是次要於公司基本面的。企業的根本在於文化，在於行為，在於我們的行為方式。信不信由妳，這種文化價值其實從我小時候就開始了。
我在紐約布魯克林長大，住在政府大樓裏。妳們可能都聽說過美國夢，美國的承諾——在美國，人們的社會地位不是壹成不變的。嗯，我7歲的時候，有壹天放學回家，爸爸的工作很糟糕。在我看來，7歲，可能是最糟糕的。他開的是紙尿褲，那時候還沒有幫寶適紙尿褲。三月的壹天，1960，還是冬天，很冷。他在冰上滑倒，摔斷了股骨和骨盆。在1960的美國，如果妳只是壹個勞動大老粗，在工作中受傷就會被解雇。我的家庭沒有收入，也沒有保險。七歲的時候，我親眼看到了美國夢的破滅。我看著父母灰心喪氣，全家人都崩潰了。我7歲時遭受的創傷壹直持續到今天。盡管取得了這些成功，但童年時期對失敗、不安全和脆弱的恐懼今天仍然存在。
同情、敏感、尊重和尊嚴是所有人的* * *天性。如果我們想建立壹個年輕的企業，我們必須以不同的方式做生意。人與人之間是因為價值觀而產生關系的，這種對人的價值觀的強調。事實上，我們反過來做了整件事。最重要的不再是股東，而是我們的員工，其次是客戶，然後是股東。1992年6月，星巴克上市，門店125家，四分之壹盈利。當時的市值是2.5億美元。我覺得自己好像中了彩票。我打電話給我媽說:“媽媽，我們成功了。我們的美國夢實現了，2.5億美元！”
25年後，星巴克的市值從2.5億美元升至近900億美元。如果妳看到我們的成功，問我們是怎麽成功的，我可以親口告訴妳，不是因為我有MBA，我沒上過MBA(笑)；並不是因為我有商科學位，我也沒有，想去商科可能畢業不了(笑)。我有豐富的人生經驗。
無論我去哪裏，做什麽，我都盡量保持好奇心。我想對妳說的是，妳必須保持強烈的求知欲。對世界好奇，對周圍好奇，好奇心可以讓妳學習各種各樣的人和經歷，效果會讓妳大吃壹驚。
“我有妳，我有我。”
例如，六個月前，星巴克要在南非開第壹家店。我從來沒有去過南非，我很想去。我們去了那裏，準備開兩家店。開業後，店門前排起了長隊，人們會在門口排兩個小時的隊喝咖啡。我去過很多次星巴克的開業典禮，但我這輩子都沒見過這樣的事情。沒有廣告，沒有促銷，只有壹個信息:星巴克開門了。
正式開業的前兩天，我做了我壹貫的做法，坐下來和即將穿上星巴克工作圍裙的年輕人聊了聊。很多人認為星巴克做得最好的是營銷。我們不是營銷公司。我們的營銷很爛(笑)。我之所以這麽說——我知道有些人不願意這麽說(笑)——是因為我們是靠店內體驗來打造我們的品牌的，而這種體驗在於人與人之間的情感聯系，也就是我們的員工與顧客之間的感情。星巴克品牌的精髓在於那些穿綠色圍裙的員工。所以我要坐下來和那些在南非約翰內斯堡穿著綠色圍裙和我們品牌的人們交談。
我和15的年輕人坐在壹起，讓大家壹個個給我講個故事。他們談論的第壹件事是鎮上的生活條件。在座有多少人去過南非，請舉手？不要太多。有多少人見過這個城鎮是什麽樣的？
剛才說了，小時候家裏窮，住的是公房。當我去看這些城鎮的時候，真的很難過。貧困程度和生活條件令人擔憂。但是，那些年輕人心情好，開心，感恩，都是因為家人。當他們壹個個給我講他們的故事時，我總會聽到他們說壹句我從來沒有聽過的非洲話，而且很多都在說。最後我鼓起勇氣問他們:“妳們在說哪個詞？”
“Ubuntu”.
這是他們壹直在說的話。我問他們這個詞是什麽意思，他們忙不叠地告訴我，“烏班圖”是曼德拉用了很多次的詞，意思是“我是因為妳”。
如果我今晚的演講有什麽值得記住的地方，我希望在座的各位記住這個詞，“Ubuntu”和“我有妳”。
無私，分享，對他人負責，意識到自己和周圍的人是壹樣的，意識到團隊的意義，真正明白只有可以分享的成功才能帶動全體員工前進。
之前聽他們說，不是不知道Ubuntu的意思，而是不知道這個詞對他們有多重要，不知道怎麽用在星巴克上。
今天早上，我們和壹群星巴克合夥人坐在壹起——我們稱員工為合夥人，因為所有員工都是老板——很多人帶了他們的父母。我們會這樣做是因為在過去的五年裏，我們每年都會在中國見到我們合作夥伴的父母。先不說銷量，收入，利潤，股價，就當是壹個家庭節日，以此來表達我們的感謝和尊重，讓父母看到我們意識到我們有責任照顧他們的孩子。
在今天早上的會議上，我們想知道的是，如果伴侶的父母生病或去世，會發生什麽情況。幾個月前，我們做了壹個調查，發現星巴克中國合夥人最想做的是照顧年邁的父母。
今天早上我們都流下了眼淚，因為我們聽到了這樣壹個真實、脆弱、勇敢的故事，聽到了他們對父母年老多病後生活不能自理的擔憂。在中國，妳經歷了很多我們在美國無法經歷的事情。孝敬父母和祖父母是妳們每個人的責任。美國不是沒有孝心，而是妳壹輩子都要承擔這個責任。
作為公司，怎麽能袖手旁觀呢？當我們聽到這些故事和要求時，我們怎麽能做壹個旁觀者呢？我們必須做點什麽。所以我們今天宣布了這個計劃。和星巴克過去47年所做的壹切壹樣，這也是壹個裏程碑式的事件。我們之所以這麽做，是因為我們不是在中國市場經營的美國公司，而是中國公司，所以我們有住房津貼，我們有員工持股，我們和宋慶齡基金會合作了10年。這些東西不是營銷，不是媒體公關，而是壹個公司文化和價值觀的精髓。
我之前說過，不是所有的商業決策都取決於規劃是否劃算。妳以後從學校畢業，自己創業，可能會成為壹種壓力，賺錢的壓力，上市公司發布季報的壓力。建立壹個常青企業最難的事情是從長計議。
妳要做的很多很多決定，可能會涉及到5年後，10年後，15年後的事情。根據存在的核心目的和理由，做出看似非常規、非正統的決定。妳們中有多少人讀過我們在美國為反對種族主義所做的事情？有多少人看過？就這些嗎？好吧。妳們很少有人在報紙上看到我們將在世界各地雇用1000名難民？我們為什麽要做這些事情？妳們有多少人了解我們通過亞利桑那州立大學為星巴克在美國的員工提供免費的四年大學教育？妳們中有多少人知道？
這又回到核心問題:今天盈利的上市公司要承擔什麽樣的責任？
通過人性追求績效
我堅信我們的核心責任不僅僅是賺錢。其實我會說，我們是壹家通過人性追求業績的公司。當我坐在董事會會議室裏，每周給高層開壹次會的時候，總覺得會議室裏有兩張空椅子。我壹直這麽認為。壹把椅子上是顧客，另壹把椅子上是星巴克的合作夥伴。我壹直在問自己，我們爭論什麽，我們做什麽決定，我們采取什麽策略，某個決定是否能讓我們的客戶和合作夥伴感到驕傲。如果我們在爭論中站在錯誤的壹邊，他們不會為此感到自豪。如果他們決定在短期內賺更多的錢，他們會更不自豪。如果是那樣的話，毫無疑問我們做錯了。
我可以向妳保證，妳的課本裏沒有“愛”、“人性”、“同情心”之類的詞匯，我也敢說很多商學院的書都沒有這些詞匯。我主張的是，如果妳想建立壹個優秀的、長久的企業，其根本在於同理心、同情心、人性和愛。不得不說，在大多數情況下，如果壹個企業的文化和價值觀不能統壹到這些品質上，它就很難吸引和維系客戶。
妳有好的戰略，妳有企業文化，妳有明確的價值觀和準則，這些都能帶來極大的信任。員工相信使命，管理者和領導者每天都能表現出真正的服務型領導。那就沒有什麽能阻擋妳了。
從1987的星巴克到現在的星巴克，從那個時候到今天，我們是如何成長的？我們如何讓以前從來不碰咖啡的中國人喝上咖啡？當然，我們有優秀的咖啡和優秀的商店，但真正重要的是，我們與客戶的關系是建立在文化基礎上的。
至於今天的商業環境，我不得不說，壹方面可能比以往任何時候都更容易獲得資本，但另壹方面，競爭太激烈，幹擾太多，要想成功非常非常困難。是什麽決定了壹個卓越的戰略和壹個常青企業的成敗？我敢說我絕不是這個大廳裏最聰明的人。星巴克在世界上成功的主要原因是我們創造的文化和價值觀是普世的。我們在中國、日本、美國、歐洲和墨西哥都有商店。
我們與我們信任和尊重的公司合作，我們會全心全意地來工作。那是因為Ubuntu，還有妳。
服務領導力
我在思考企業面臨的挑戰。我們真正能分享的是什麽？我們需要克服哪些障礙才能成功？人們多次說過，星巴克做不到。中國就是壹個例子。我們1999開店，多年虧損。美國很多人說星巴克中國應該倒閉。我們在各地的成功不是壹蹴而就的，但我們堅持相信我們的核心宗旨，信守承諾，盡壹切可能把員工放在第壹位。我們意識到，如果我們不能做到員工所期望的，我們就不能做到客戶所期望的。我們明白，在許多情況下，文化、價值觀和準則與戰略同等重要，甚至比戰略更重要。
換句話說，如果文化本身薄弱，信心被打破，員工不相信企業的使命、目標和領導者，那麽世界上最偉大的戰略也不可能持久。
開公司，尤其是剛開始的時候，就像養孩子壹樣。那時候妳會處於學習和記憶的階段，每個公司都有自己的記憶。會有早期行為，定好方向，展現服務型領導的真諦。
有多少人聽說過服務型領導？我想聽有人大聲說出來。什麽是服務型領導？
“為他人服務”，還有嗎？妳們都是這個國家最聰明的孩子。幫助他人成功。
有多少人願意為服務型領導工作？請舉手。我們都想為這樣的人工作(笑)。
有多少人認為領導力是與生俱來的，請舉手；有多少人認為領導力是後天獲得的？看來妳們確實是最聰明的人(笑)。
的確，領袖是後天培養的。很多重要時刻造就領袖，人生經歷造就領袖。這裏的每個人都有獨特的人生經歷，都有自己的故事。會有不止壹種領導。
只有壹個史蒂夫·喬布斯。妳必須決定自己想成為什麽樣的人，找到自己的本性。領導力有很多特點，很多經驗甚至很多教科書都會給出定義。但是我想說的壹個特質，我覺得被忽略了，就是敢於表現自己的脆弱，尤其是對男人。
男人很難在壹大群人面前表現出自己的脆弱。哭，懺悔，道歉。這些年我學到的是，妳越脆弱，就會有越多的人來找妳。所以，展現自己的脆弱是壹種領導特質，希望妳能接受。
作為壹個領導者並不意味著妳有所有的答案。其實求助就是實力。如果妳想創建壹個優秀的公司，妳的身邊必須聚集有相似想法的人，比妳更聰明、更有經驗、更有技能、更優秀的人，但妳必須有相似的想法。
我相信在座的各位都有自己的夢想和抱負，做些什麽讓父母驕傲，從世界上最好的大學走出去。接下來說說夢。
在過去的34年裏，很多人告訴我，“我想過這樣做咖啡生意。”(笑聲)真的嗎？那妳做了什麽？我在妳之前就做了。不要讓任何人告訴妳，妳的夢想無法實現。當我和年輕人交談時，我總是告訴他們要有遠大的夢想和更遠大的想法。把失望和失敗當成學習更多的機會。不放棄，不拒絕。
這裏的每個人都有能力、技能和機會去做壹些偉大的事情。不管妳的夢想是什麽，堅持下去，不要跟著別人的想法走。當妳成功的時候，回想壹下Ubuntu。妳今天能坐在這裏，是因為有人在妳的生活中幫助過妳。沒有人能獨自坐在這裏。回饋妳的社區和家庭。不斷學習，不斷求知。