無論壹個組織中是什麽樣的管理者，處於什麽樣的管理層次，所有的管理者都需要具備壹定的管理技能。羅伯特·李·L·卡茨列舉了管理者需要的三種品質或技能，海因茨·威赫裏奇對其進行了補充。壹般來說，管理者需要的素質或管理技能主要包括:
1，技術技能
技術技能是指對某項特定活動的理解和熟練程度，尤其是涉及方法、過程、程序或技術的技能。包括專業知識、專業範圍內的分析能力以及靈活運用本專業工具和技能的能力。技術技能主要涉及“物”(過程或有形物體)的工作。
2.人事技能
人事技能是指壹個人作為團隊成員能夠有效工作，能夠在管理者領導的團隊中建立合作努力的行政能力，即合作精神和團隊精神，並創造良好的氛圍，使員工能夠無所顧忌地自由表達個人觀點。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標所應具備的領導、激勵和溝通能力。
3.意識形態技能
思想技能包括:“將企業視為壹個整體的能力，包括識別組織中各種相互依賴的職能，壹個部分的變化如何影響所有其他部分，進而影響單個企業與行業、協會以及國家整體政治、社會和經濟權力之間的關系。”即顧全大局、判斷重要因素和理解這些因素之間關系的能力。
4.設計技巧
設計技能是指以各種有利於組織利益的方式解決問題的能力。尤其是高層管理者，不僅要發現問題，還要像優秀的設計師壹樣，有能力找到壹個問題的切實可行的解決方案。如果管理者只能看到問題的存在，只是“看到問題的人”，那麽管理者是不合格的。管理者還必須具備根據當前情況尋找可行解決方案的能力。
這些技能對不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能和人員技能的重要性根據管理者的組織層次由低到高逐漸降低，而思想技能和設計技能則相反。對於基層管理者來說，擁有技術技能是最重要的，擁有人事技能在與下級的頻繁交流中也很有幫助。當管理者在組織中的組織層級從基層發展到中高層，隨著他與下屬直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降了，而對思想技能的要求上升了，人事技能還是很重要的。但對於高層管理者來說，思想技能和設計技能尤為重要，而對技術技能和人員技能的要求相對較低。當然，管理技能和組織水平的這種關系並不是絕對的，組織的規模等壹些因素也會對其產生壹定的影響。
第二，什麽是經理
管理者是管理行為過程的主體，管理者壹般是由具有相應權利和責任，並具有壹定管理能力，從事現實管理活動的人或群體組成。管理者及其管理技能在組織管理活動中起著決定性的作用。管理者通過協調和監督他人的工作來實現組織活動的目標。
第三，分類
1，壹線管理人員
壹線經理主要管理參與生產產品和提供服務的雇傭工人。通常被稱為主管。
2.中級經理
中層經理管理壹線經理的工作，通常包括區域經理、項目經理和計劃經理。
3.高級經理
組織結構中的最高管理層是高級經理，他有責任做出組織者的外部組織決策，制定計劃並完成有利於組織的目標。通常被稱為:執行副總裁、總裁、總經理、業務總裁等。
第四，管理者的作用
1.管理者是有職位和相應權力的人。
管理者的職權是管理者從事管理活動的資格。管理者職位越高，權力越大。組織或團體必須賦予管理者壹定的權力。如果壹個管理者在某個崗位上，卻沒有相應的權限，那麽這個管理者就無法管理。韋伯認為管理者有三種權力:傳統權力:傳統慣例或世襲，如皇帝世襲制；超凡的力量:它來自於對他人的崇拜和追隨，是感性的、非理性的，不是基於規章制度而是基於過去建立起來的威望；法定權力:法定權力是指法律規定的權力，通過法定程序而擁有，比如直接選舉總統。
但實際上，在管理活動中，管理者只有法律上的權力，所以很難做好管理工作。管理者在工作中要註重“個人影響力”，成為有壹定權威的管理者。所謂“權威”，是指管理者在組織中的威信和威望，是壹種非強制性的“影響力”。權限不合法，不能授權他人。權威雖然與職位有壹定關系，但主要取決於管理者的個人素質、思想、知識、能力和水平；這取決於與組織員工的思想和情感交流；取決於相互理解、信任和支持。這種“影響力”壹旦形成，各類人才和員工就會被管理者所吸引，全心全意地接受他們的指導和指揮，從而產生巨大的物質力量。
2.經理是有壹定責任的人。
任何組織或團體的管理者都有壹定的職位，都應該使用和行使相應的權力，同時承擔壹定的責任。權力和責任是壹個矛盾的統壹體，某種權力總是與某種責任相聯系的。當組織賦予管理者壹定的職位和地位，從而形成壹定的權力時，相應地，管理者也承擔了對組織的責任。在壹個組織的各級管理者中，責任和權力必須是對稱和明確的。沒有責任，權力必然導致管理者對權力的不當使用，而沒有權力，責任就模糊不清，難以承擔。有權力但沒有責任或者有責任但沒有權力的人，很難在工作中發揮應有的作用，無法成為真正的管理者。
責任心是對管理者的基本要求。管理者被賦權後，要對組織或群體的命運承擔相應的責任，對組織或群體的成員承擔相應的義務。權力和責任應該同步上升和下降。權力越大，責任越重。相比較而言，責任比權力更本質，權力只是履行責任的手段，責任才是管理者真正的標誌。如果壹個管理者只有權限，沒有相應的責任，那麽這個管理者是做不好管理的。管理者不壹樣，因為他們負責。如果管理者沒有盡到責任，就意味著失職，就意味著放棄管理。
3.西方管理學者關於管理者角色的主要理論。
美國著名管理學家彼得·德魯克在1955中提出了“經理的角色”這壹概念。德魯克認為，管理是壹種無形的力量，這種力量體現在各級管理者身上。因此，管理者所扮演的角色或職責壹般分為三類:
1)管理壹個企業生存發展。為此，管理者必須做到:首先，確定組織做什麽？目標應該是什麽？如何采取積極措施實現目標？二是謀求組織利益最大化；第三是“服務社會”和“創造客戶”。
2)執行經理。在壹個組織的上、中、下層，每個人都是管理者，每個人都是被管理者，所以管理者必須做到以下幾點:第壹，保證下屬的想法、願望和努力能夠朝著同壹個目標前進；二是培養集體合作精神；三是培養下屬；四是建立健全組織架構。
3)管理工人和工作。管理者必須認識到兩個假設前提:壹是工作性質在不斷快速變化，體力勞動和腦力勞動並存，腦力勞動的比重會越來越大；第二，關於人，要正確認識“個體差異、完整的人、行動是有原因的、人的尊嚴”在處理各層次人與人的關系中的重要性。
亨利·明茨伯格(henry mintzberg)的壹項被廣泛引用的研究認為，管理者扮演十種角色，這些角色可以進壹步分為三類:人際角色、信息角色和決策角色。
1)人際角色
人際角色直接產生於管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時扮演著人際角色。人際角色包括代表角色、領導角色和聯絡角色。
①代表角色。作為單位的領導，經理們必須履行壹些禮儀性的職責。例如，經理有時會出現在社區聚會中，參加社交活動，或者招待重要客戶。在這樣做的時候，管理者扮演著代表的角色。
②領導作用。因為管理者要對其單位的成敗負責，所以管理者必須在工作組中發揮領導作用。對於這個角色，管理者和員工壹起工作，通過員工的努力保證組織目標的實現。
③聯系人的角色。經理在與組織內的個人和工作組合作時，或者在與外部利益相關者建立良好關系時，扮演著聯絡人的角色。管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，這樣他們才能在組織內外建立關系和網絡。
2)信息角色
在信息角色中，經理負責確保與他壹起工作的人有足夠的信息來順利完成工作。由管理職責的性質決定，管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，也是組織中其他工作小組的信息傳遞渠道。整個組織中的人們依靠管理結構和管理者來獲得或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的信息角色包括監督者、傳播者和發言人三個角色。
④主管的作用。管理者持續關註組織內外部環境的變化，以獲取對組織有用的信息。管理者通過聯系下屬來收集信息，從個人網絡中獲取對方提供的信息。基於這些信息，管理者可以識別組織的潛在機會和威脅。
⑤傳播者的角色。管理者作為信息主管，分發自己獲得的大量信息。
⑥發言人的作用。管理者必須將信息傳遞給單位或組織之外的個人。
3)決策角色
在決策角色中，管理者處理信息並得出結論。信息如果不用於組織決策，就失去了應有的價值。決策角色包括企業家、幹擾對抗者、資源分配者和談判者四種角色。
⑦企業家角色。管理者密切關註組織內外部環境的變化和形勢的發展，以便發現機會，並對發現的機會進行投資以利用這些機會。
(8)幹預應對角色。它意味著管理者必須善於處理沖突或解決問題，例如平息客戶的憤怒，與不合作的供應商談判，或調解員工之間的糾紛。
⑨資源分配器角色。經理決定組織資源用於哪些項目。
扮演談判者的角色。管理者花大量的時間在談判上，管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶等工作群體。
管理者和被管理者之間的關系
對人的管理就是處理領導與下屬、管理者與被管理者之間的關系，而人與人之間的關系就是制度的內容，所以對人的管理要靠制度。管理系統的內容非常廣泛，包括分析系統、預測系統、計劃系統、決策系統、控制系統、組織系統、領導系統、協調系統、評價系統、激勵與約束系統等。，但有兩個關鍵方面，壹是評價體系，二是激勵體系(也叫激勵約束體系)。其他制度本身必須體現激勵約束制度的內容。評價是激勵的基礎。沒有評價，激勵就沒有依據，沒有目標，沒有效果，所以管理是科學的。在站內，是管理者還是被管理者，在監理工作中，大家都是管理者。