成功營銷案例分析1:張裕苦心營銷:煙臺張裕集團有限公司的前身煙臺張裕葡萄釀造公司創建於1892，至今已有107年的歷史。她是中國第壹個工業化的葡萄酒生產商，也是中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產商。主要產品有白蘭地、葡萄酒、香檳、保健酒、中成藥酒和糧食酒，年生產能力8萬多噸。產品暢銷全國各地，並出口到世界上20多個國家和地區。
壹、百年張裕歷經沈浮，創造輝煌。
1892(清光緒十八年)，著名僑商張弼士在煙臺創辦張裕釀酒公司。的命名，先攻張姓，後借之？張裕興隆？吉祥的。經過十多年的努力，張裕終於釀造出了高品質的產品。1915，在世界產品節？
在巴拿馬太平洋世博會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令和瓊瑤漿(味美思)壹舉拿下四項金獎和最佳證書。從此，中國葡萄酒得到了世界的認可。
改革開放後，社會經濟環境為其發展提供了前所未有的機遇。張裕產品憑借其卓越的品質，在國內外獲得多項大獎，成為知名的名牌產品。但是，名牌不等於市場，金字招牌是張裕的壹大優勢，但這種優勢不足以讓張裕在市場上立於不敗之地。在改為市場經濟的前兩年，由於市場觀念差，企業缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，坐等客戶上門，受到了市場的懲罰:1989年，張裕產值比上年下降2.5%，產量下降26.2%，6條生產線中有4條停產，1/4員工沒有工作。在關鍵時刻，張為沒有在歷史上說謊而感到惋惜。在積極反思失敗原因，努力探索市場規律，研究營銷之後，成立了公司。市場第壹？經營理念和？營銷推廣企業？我們的發展戰略實現了兩個根本性的轉變:壹是企業從？銷售我的產品？變成？生產我銷售的產品？壹切都圍繞著市場；
二:由？做生意？變成？做市場？從哪裏？銷售？變成？營銷？。這兩個變化使企業的管理不再是簡單的生產和營銷問題，而是以市場為導向的研究、決策、執行和監控的有機結合，既能滿足消費者的利益，又能為企業創造最佳效益。在正確的營銷理念指導下，1997、1998連續兩年產銷量、銷售收入、市場占有率均居同行業第壹；在1998年全國產品市場競爭力調查中，在1999年的理想品牌、實際購買品牌、首選購物品牌三個方面獲得消費者心目中的第壹名。
第二，紅酒市場的競爭
酒有許多保健功能。葡萄發酵能產生人體所需的十幾種氨基酸，能緩解氧化反應，清潔動脈，預防動脈粥樣硬化等心臟病。同時，葡萄酒也有助於消化，富含維生素B1、B2、B6、B12和各種礦物質，能豐富人的容貌。
近年來，隨著國人健康飲食觀念的增強，葡萄酒因其多種保健功能而備受青睞，消費驟然升溫，成為葡萄酒市場的新寵。100多個國外品牌和來自10多個國家的400多個國內廠商和品牌聚集在我們的市場，市場競爭的激烈程度可想而知。目前國內葡萄酒生產企業有20多家，年產量達到1萬噸。只有張裕、長城和王朝是葡萄酒生產的巨頭。據統計，三家實力企業的市場份額分別為:張裕19.35%，長城16.09%，王朝15.57%。消費者對三個品牌的熟悉度分別為張裕73%，長城35%，王朝30%。消費者最常喝的葡萄酒品牌是張羽(43%)、長城(19%)和王朝(15%)。張裕葡萄酒，中國馳名商標，是消費者最熟悉、最常喝的品牌。
在與洋酒的壹場妳死我活的較量之後，國產葡萄酒，尤其是國產幹紅葡萄酒，以其優良的品質和低廉的價格取得了實質性的勝利。據統計，1996消費的近4萬噸國產幹紅葡萄酒中，國產幹紅葡萄酒超過2萬噸，而國外品牌葡萄酒只有1萬噸左右。從1998開始，張裕、長城、王朝占據了60%左右的市場份額，而野性力量、龍徽等數十個品牌成長為第二梯隊，占據了剩余市場份額的絕大部分。洋酒雜牌的裝配工、小企業、小作坊掙紮生存，幾乎沒有市場。1998?1999年，數百家酒莊倒閉。
第三，培育市場
張裕的良苦用心1998年末，張裕營銷公司市場研究部在分析全國各地反饋的市場信息時發現，沿海地區和中西部城市的葡萄酒終端消費結構差異較大。沿海地區葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量相對穩定；內地城市以公款消費為主(占比70%以上)，市場銷量波動較大。同時，對終端消費者的心理調查顯示，沿海地區的消費者更看重葡萄酒的保健功能和文化品位，而中國大陸的消費者更看重身份標識和時尚。這說明沿海地區的葡萄酒已經進入了理性消費階段和速度緩慢的成熟市場，而內陸城市則處於感性消費階段，市場正在上升。但由於我國葡萄酒的主要消費區域在沿海地區，可以推測1999的葡萄酒市場增速將會放緩，張裕公司必須相應調整營銷策略，加大市場培育和開發的力度。
張裕很清楚:與啤酒和白酒相比，葡萄酒的市場規模太小，整個行業的市場規模充其量不到6543.8+000億元。目前我國人均年葡萄酒消費量僅為0.3升，是世界平均水平的1/20。中國人對白酒的消費習慣是在歷史發展中逐漸形成的，這是中國餐飲業的壹大特色。短期內很難改變，需要下大力氣引導消費。如果每個中國人每年消費兩瓶酒(1.5升)，則需要654.38+0.95萬噸酒，市場規模將達到780億元。這說明中國葡萄酒市場還有巨大的發展空間，關鍵在於市場的培育和發展。
為了培養消費者，張裕著重於？溝通？。受價格因素制約，正規葡萄酒消費者以中高收入群體為主，此外，高管也是不可忽視的主流消費群體；偶爾，性消費者主要是年輕人。張裕傳播的主要對象就是這些人，即鞏固固定消費者，讓偶爾消費者逐漸轉向固定消費者，同時開拓大量的新消費者。根據不同的消費水平，他們采取不同的溝通方式。
對於普通消費者，張裕主要通過壹系列有針對性的整合傳播，展示葡萄酒的健康、自然和文化內涵？葡萄酒的味道和風格。它們是通過普通消費者的主要信息來源進行的，如高級雜誌、體育節目、酒店等。潤物細無聲？文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過壹系列品牌策略，樹立張裕東方紅酒的經典形象，以？傳奇品質，百年盛世？作為壹個主題，在葡萄酒的系統傳播上也取得了不錯的效果。
對於偶爾的消費者，張宇側重於展現葡萄酒本身的時尚色彩，通過大眾媒體的可控傳播，傳遞各種葡萄酒的時尚信息，營造壹種氛圍，即將葡萄酒作為身份的象征進行推廣，使之成為時尚潮流的壹部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時段插入各種關於葡萄酒的話題，舉辦各種葡萄酒知識講座。通過傳播的累積滲透，消費者開始建立這樣壹種心態:選擇葡萄酒就是選擇更好的生活方式。事後的調查顯示，很多消費者都是受到這種傳播的影響，逐漸喜歡上了葡萄酒。
從1998開始，張裕通過壹個聲勢浩大的全國性活動，找到了很多新的消費者:這是它這兩年在全國各地舉辦的？中國酒文化展？。張裕有著深厚的百年文化底蘊。融合中西文化的張裕，在市場發展中越來越強調壹種文化身份，那就是她的東方個性。基於中國的傳統文化？中國酒文化展？用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒2 000多年的悠久歷史。
新千年，張裕對1999市場的預測得到證實，葡萄酒開始進入消費平臺期。但張裕仍保持了良好的發展勢頭，銷售收入超過13.61億元，比1998增長36%。在張裕2000年的營銷策略中，核心部分依然是壹如既往地培育市場和消費者？好心？。張宇表示:他們將繼續培育市場，力爭在未來兩年內將銷售網絡延伸至縣級，將市場份額提升65，438+00個百分點。
成功營銷案例分析二:香港銀行信用卡業務的營銷策略在香港。銀行比米店多？這麽說並不誇張。香港作為僅次於紐約和倫敦的國際金融中心，在不到65，438+065，438+000平方公裏的彈丸之地聚集了來自40個國家的數百家銀行，其中包括全球65，438+000家最佳銀行中的80家國際大銀行，368家本地銀行的授權機構和代表，近65，438+0500家分行。11.6%的香港人口從事金融機構的工作，每個香港人的生活都離不開銀行和金融。壹張小小的信用卡就足以體現這種聯系。信用卡被香港人廣泛接受和使用，在他們的生活中占據重要地位。信用卡業務自然成為商家的必爭之地。香港信用卡市場潛力巨大，但競爭對手眾多。為了生存和發展，銀行積極開展促銷活動，金融創新層出不窮。
匯豐銀行是香港分行最多的銀行之壹，硬件設施相當齊全。有了匯豐銀行的信用卡，妳可以在全球420萬家商戶消費，在全球9000臺ATM和全球20萬家特約服務機構取款。為了吸引更多用戶，匯豐的信用卡還附帶了三項附加服務:壹是30天購物保障。如果用信用卡購買的商品損壞或被盜，可以獲得高達3000港幣的賠償。第二，全球旅行保險。持卡人在旅行期間享有最高200萬港元的人身意外保險，包括行李遺失賠償、法律支持、安全保障和意外醫療津貼。第三，全球緊急醫療支持。持卡人只要撥打就近的熱線電話，就可以獲得醫療咨詢和轉診服務。同時，持有信用卡可以獲得多家名店的租車和消費優惠，還可以通過積分計劃兌換香港多家名店和餐廳的現金禮券。所謂？積分計劃？，即每壹筆現金支付或透支港幣65，438+0，對應壹定積分，可在銀行規定的時間段內，憑累積積分免費或以優惠價格兌換禮品、旅遊或獎金。此外，匯豐還針對不同時期的不同消費群體和熱點，采取不同的策略和不同的卡種。例如，為了爭取學生這個消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡的策略是免交第壹年年費，申請時贈送小禮品。妳在線嗎？1998年世界杯期間，匯豐銀行利用這壹世界著名的體育賽事為球迷推出？世界杯萬事達卡？。這張信用卡印有？98世界杯的logo，並請球王貝利為其做廣告。此外，辦理此卡可享受三種福利；現金100元獲得知名體育用品店優惠券3張；持卡在3家特約體育用品店消費享受9折優惠；獲取最新運動咨詢。同時還享受30天購物保障，可以參加積分計劃。所以卡壹推出就受到了廣大粉絲的歡迎。
東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港，在東亞推出？世界通票？信用卡。保持？世界通票？全世界都能找到嗎？Visa nterlink？有標識的商家可以直接購物，手續費全免，還可以方便的給海外親友轉賬。在香港大學的校園裏，東亞銀行采取了與匯豐銀行不同的營銷策略。東亞銀行推出了專門針對香港大學生和教職員工的信用卡業務；HKU智能卡和HKU信用卡。HKU Snart卡最特別的功能是它還可以作為大學的學生證和職員證。智能卡上印有持卡人的照片。持卡人在HKU校園內和所有Visa Casb商戶支付賬單時，無需簽名和輸入密碼，可在校園外的ATM上方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生的高價格彈性，實施了學生卡在校期間免年費、優惠積分計劃等激勵措施。此外，東亞還與港大合作，為持卡人提供與港大生活學習息息相關的幾大福利:持有東亞卡，可直接辦理體育中心會員卡，免交大學學生會終身會員費，800元；辦理借書證可省500元押金；當妳在HKU的計算機中心申請計算機網絡服務年費時，妳可以得到折扣。為了表示銀行和HKU的相互支持，他們還宣布將HKU信用卡每月0.35%的扣款金額轉移到HKU？教研發展基金？之後年費的50%也會轉入基金。這樣，東亞銀行樹立了支持教育、與HKU交融的公眾形象，贏得了HKU師生的信任。
香港的其他銀行也采取了各種措施來推廣他們的信用卡。比如花旗銀行迎合香港人？偶像化戰隊？對嗎？四大天王？崇拜心理學，邀請郭富城推出壹系列廣告。只要申請花旗銀行信用卡，就可以獲得首年免年費？98郭富城演唱會門票？兩個然後呢？郭富城？壹塊手表。這個晉升自然就獲得了？郭富城的粉絲？熱烈的回應。大通曼哈頓銀行的信用卡以優先訂票(音樂會、體育賽事和舞臺表演)和復式積分(積分復式計算)以及最長70天的免費還款期吸引客戶。
總之，在信用卡促銷戰中，消費者看到的是精美的卡片、誘人的優惠條件、豐厚的贈品、動人的廣告詞，但隱藏在背後的是高超的營銷策略和巧妙的金融創新。
1)價格策略
也就是銀行通過降低信用卡價格來吸引客戶。客戶購買信用卡服務所使用的價格構成包括發卡費、信用卡年費、轉賬費、透支利息、資金沈澱和掛失補卡費等。在激烈的市場競爭中，銀行紛紛降低甚至免除各種費用來贏得客戶。最典型的有辦卡免費、免年費、轉賬免費等。因此，這部分收入在銀行信用卡業務利潤構成中的比重趨於降低。降低價格的策略已經成為最基本的信用卡營銷策略。為了鼓勵消費者的長期消費行為，銀行推出了低透支利率、優惠積分計劃等措施，以獲得長期穩定的利息收入。更重要的是，這將增加客戶在特約商戶的消費，增加商戶傭金收入。這樣，商戶傭金在銀行信用卡業務利潤構成中的比重就會增加，成為銀行信用卡業務的利潤增長點。
2)服務策略
也就是說，銀行通過改善基本信用卡服務和增加額外的信用卡服務來打動客戶。信用卡的基礎服務具有透支和存取方便的特點。信用卡大戰初期，銀行往往在提升基礎服務質量上下功夫，比如提高ATM通用存取款的便利性，增加商戶POS聯網範圍，完善消費客戶、授權、掛失、換卡等服務。但當競爭發展到壹定程度後，服務策略轉向增加信用卡的附加服務，如信用卡附帶的購物保障、旅遊保險、全球醫療緊急支援、優先預訂以及很多商家提供的折扣等。完善信用卡的各項服務，既能讓持卡人在消費中感受到方便快捷，又能讓持卡人獲得信用卡帶來的諸多實惠和安全保障，體現了銀行對持卡人的全面關懷。這種人性化的服務創新，能夠引起顧客的好感，受到市場的青睞。
3)產品策略
即銀行通過針對細分市場開發差異化產品來占領特定的細分市場。可以根據持卡人的年齡、職業、收入、愛好等特點，劃分不同的細分市場，推出具有特色服務功能的卡片，爭取消費者。比如球迷專用的世界杯足球卡，某大學師生專用的大學信用卡，球迷專用的球星卡，都可以滿足細分市場消費者的特定需求，所以更容易被這個市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會越來越高。因此，金融產品的設計也必須從面向眾多* * *消費者的大市場轉變為面向少數甚至是個性鮮明、有特殊需求的個人消費者的小市場，這是金融產品創新的必然趨勢。
香港社會的經濟發展遠高於內地的平均經濟水平，其金融市場也因為自由和法制的社會特征而充分競爭和充分發展。因此，香港的金融在世界上已經占據了壹席之地。對內地來說，香港回歸帶來了兩地金融交流和學習的機會。借鑒香港銀行業在金融創新方面的成功經驗更為現實和積極。
香港銀行信貸經典營銷成功案例評析:
只有對比才能知道差距。香港的銀行推廣信用卡的方式有很多，和內地相對平靜的市場有天壤之別。當然在系統等硬件設施上有差距，但更多的是理念上的差距。如今，企業應該專註於開發市場。只有把潛在的市場變成現實的消費市場，才能有利可圖，有利可圖。大陸的市場開放策略應該從促銷轉變為營銷。
成功營銷案例分析三:客戶是上帝——成功之道卡特彼勒公司是全球最大的基礎設施和礦山設備制造商，在農業機械和重型運輸機械等領域也占有相當的地位。目前公司價值已經超過6543.8+06億美元。回顧卡特彼勒走過的路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於其無與倫比的產品分銷系統。在世界各地，卡特彼勒擁有186個獨立分銷商，他們銷售公司的產品，並提供產品支持和服務，從而成為公司與客戶之間的橋梁。除了在壹些國家、原始設備制造商和美國政府新打開的市場，卡特彼勒的產品通過獨立分銷商分銷。這種現象是其他競爭對手看不到的。Fites認為，找到壹個當地經銷商遠比自己的企業設立壹個經銷代理機構更有優勢。因為卡特彼勒所有的經銷商都是在當地有壹定歷史的企業，已經深深融入當地社會。他們對當地客戶的熟悉和建立的親密關系是值得花錢的。另外，卡特彼勒的產品是高價值的固定資產，折舊周期長，但通常在工地、礦山等環境惡劣的地方工作，再好的產品也會發生故障，壹旦發生故障，會給用戶帶來經濟損失。通過分銷商，卡特彼勒形成了世界上最快、最全面的零件交付和維修服務體系。該公司承諾在48小時內為世界各地的卡特彼勒產品提供所需的更換零件和維護服務。
但是，只有形式上完善的分銷體系，還不足以讓卡特彼勒在激烈的競爭中站穩腳跟。卡特彼勒和經銷商之間的關系遠勝於壹紙合同規定的權利義務關系，是壹種家庭式的親密關系。分銷商不僅是卡特彼勒產品交付給客戶的渠道，也是客戶反饋的渠道。這樣，經銷商的職能不僅僅是銷售產品和提供售後服務，還包括促進公司生產出符合客戶需求的產品。
例如，卡特彼勒在20世紀80年代初推出了D9L履帶式推土機。這款車型采用了壹些新的設計方案，因此被認為可以提高使用效率，相應的，這款車型的價格也高於傳統車型。但是當D9L在全球賣出幾百臺的時候，壹場災難悄然而至。有的拖拉機工作2500小時就開始出故障，說明D9L遠沒有當初想的那麽好。這個問題足以動搖卡特彼勒的行業主導地位，給競爭對手可乘之機。為了挽救公司，全國各地的經銷商都行動起來，他們幫助公司制定了壹套補救措施，比如迅速修復已經出現故障的機器，檢查尚未出現故障的機器。經銷商之間也有充分的合作。比如壹家英國經銷商派人員幫助沙特的經銷商處理此類問題，而有的經銷商為了對客戶負責，日夜待命。終於在壹年後，D9L機型全部檢修完畢，用戶停機時間縮短到最短，大大減少了可能的經濟損失，客戶的投訴也消失了。同時，公司的設計師也及時改變了設計，使D9L產品在市場上大受歡迎。
與代理商建立這種夥伴關系不是壹朝壹夕可以實現的，這是卡特彼勒壹貫原則和努力的結果。Fites提出的以下處理與經銷商關系的原則值得管理者學習:
不要壓榨經銷商。很多企業犯的壹個毛病就是，發現市場不景氣，就開始壓榨用戶，以保證自己的利益；壹旦發現什麽有利可圖的生意，就立刻越過經銷商，把生意自己拿過來做。這樣雖然可以獲得暫時的利益，但是長期來看會損害和經銷商的關系。例如，在20世紀70年代，有壹次，阿拉斯加的企業要求卡特彼勒直接向他們銷售產品，否則他們將從競爭對手那裏購買產品。但卡特彼勒沒有讓步，而是堅持對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優秀的售後服務。卡特彼勒認為，如果妳繞過代理商，妳就是在斷臂。
當整個行業受到經濟衰退的打擊時，這個原則更加有效。例如，在墨西哥經濟衰退期間，卡特彼勒的五家代理商都度過了難關，而競爭對手的代理商則全軍覆沒。當經濟環境改善時，卡特彼勒成為唯壹的供應商。
向經銷商提供除產品和零件以外的其他東西。除了提供產品和備件，卡特彼勒還幫助經銷商為客戶提供分期付款等信用擔保，並在庫存管理和控制、物流和設備維護程序方面為經銷商提供支持。比如，公司每年都會為經銷商的技術人員打印各種文字技術資料作為參考，並根據經銷商的需求隨時為其員工提供培訓服務，包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何管理營銷和廣告等。特別值得壹提的是，卡特彼勒正在建立壹個龐大而復雜的全球電子聯系系統，將所有經銷商與公司總部、供應商和倉庫連接起來。該系統的最終目標是監控遠程銷售的產品，並在公司的經銷商、公司和制造商之間共享備件。所謂遠程監控，就是無論壹臺機器在世界的哪個地方，經銷商甚至公司總部都可以隨時知道它的運行情況。
經常與經銷商進行深入坦誠的溝通。Fites認為卡特彼勒和經銷商之間沒有秘密。代理商對卡特彼勒有高度的信任，如果他們對自己的財務報表和關鍵業務數據沒有高度的信任，就很難做到這壹點。與此同時，卡特彼勒也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司和經銷商的員工都可以從電腦上獲得有關銷售趨勢和預測、客戶滿意度調查數據等實時信息。每年，卡特彼勒公司的最高管理層都會與代理商的最高管理層召開壹些地區會議。在會議上，他們討論了每個產品線的銷售目標，以及雙方應該如何實現這壹目標。此外，公司定期邀請所有186經銷商在皮奧裏亞召開為期壹周的會議，主要是全面回顧公司的戰略、產品計劃和營銷政策。
卡特彼勒公司各級人員和代理商之間有許多日常接觸。在更低的層面，雖然每天都要溝通，但經銷商的高管和公司的高級職員壹周談幾次並不少見。尤其是在過去的幾年裏。卡特彼勒有意識地增加了員工和分銷商之間的聯系。1990進行的重組，把過去的職能部門變成了利潤中心，讓公司裏的每壹個人，從最年輕的員工到CEO，都主動和經銷商聯系。這種頻繁的互動使公司更多更快地了解市場的第壹線。
將代理商留在卡特彼勒家族中。卡特彼勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業在管理政策上比公共企業更壹致。之所以強調這壹點，是因為卡特彼勒公司的產品生命周期壹般在10-12年左右，有的甚至高達20-30年。在公共企業中，首席執行官的任期壹般最多只有5-6年。從為客戶提供壹致的服務來看，公共企業可能不如家族企業穩定。
卡特彼勒還組織了各種活動，讓經銷商的孩子從小就對卡特彼勒感興趣。公司的想法是讓他們了解卡特彼勒，讓他們對這項業務感興趣，讓他們了解同行，也就是未來的工作夥伴。他們參觀了卡特彼勒的工廠，並親自操作機器。同時，卡特彼勒還鼓勵代理商讓他們的孩子從小就進入公司工作。他們經常給經銷商的孩子安排壹些暑期工作，等他們大學畢業了，再安排壹些全職工作。有時候會建議經銷商讓孩子做兩年零部件銷售，然後在工程部幹壹段時間，最後管理產品支持業務。
卡特彼勒公司經典成功營銷案例評析:
企業的生命之源在於滿足古戎。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，今天的客戶不同於以前的古戎，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已經從制造商轉移到了客戶。
說到底，卡特彼勒的營銷策略只有壹個:貼近客戶，拉近客戶與自己的距離。這樣的結果很明顯。
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