商業理論的起源
進入穩定期後，很多企業既有穩定的產業基礎，又有閑置資金。為了讓企業快速發展，企業的決策者往往無所適從，甚至舉重若輕地進入不熟悉的行業。這樣往往風險很大，發展緩慢。
壹個企業要想快速發展，就必須善於資本運營和增殖。只有良好的資本運作，企業的資產才能成倍增長。
核心內容
壹是做乘法擴大原有行業優勢，配置最好的企業資源進行資本運作；
2.雪球資本運作激活哈克魚，重新規劃戰略，重組人才是根本；
3.公司架構為資本運作創造機會，產權重組為市場收購奠定基礎。
東方集團從20年前的壹個小施工隊，發展成為擁有35家下屬企業的大型跨國企業集團，業務範圍涵蓋金融、經貿、港口運輸等多個行業。其中很重要的壹點就是成功地把產業資本和金融資本結合起來進行資本運作。四年多的資本運作使東方集團的規模迅速擴大，是15之前原始積累的20倍。
靠砍竹子起家的華立集團，能夠在1998之後迅速騰飛，也是因為資本運作的成功。1999 10，華力成功收購ST重慶川儀，完成殼上市，擴大核心產業市場份額。2000年9月，華力入主ST恒泰，獲得了低成本的融資渠道，為新的產業體系確定了載體。第三次是收購青蒿素工業體系，實現公司向生物制藥領域的戰略調整。2001在收購美國兩家納斯達克上市公司的基礎上，快速收購飛利浦集團CDMA全球R&D中心，獲得核心技術，完成產業重組。自1998以來，華立圍繞主營業務實施並購和聯盟，實現低成本高速擴張，占據國內電能表市場40%的份額，成為國內同行業名副其實的領跑者。
三九集團成立之初，就開始了資本運作。1992、1994，三九集團核心企業南方制藥廠實施股權融資，先後引進外資8000多萬美元。1994集團將幾家藥企的債權換成股權，在全國各地建立了自己的銷售網絡。1993之後，集團開始了更加艱難的資本運作——企業兼並，先後兼並了寧波藥材公司等企業。截止1997年底，三九集團通過各種方式兼並藥品生產企業和商業企業***16，擁有全資、控股、參股企業140多家。短短幾年間，三九集團通過醫藥行業的並購，成功走上了壹條資本經營、低成本擴張的道路，壹舉發展成為橫跨八大產業的巨型企業集團。
90年代後期，市場已經擺脫短缺經濟，轉向買方市場。這三大企業集團之所以還能在市場上屹立不倒，發展迅速，是因為它們成功地實施了資本運營，即遵循了企業發展的乘法法則。
單純依靠生產經營，無論產品的科技含量有多高，發展速度還是相當緩慢的，而如果企業學會做乘法，學會利用資本市場的力量推動產業運作，加法和乘法並用，企業的發展會更快更好。應該說，資本運營是企業做大做強、擴大規模的必要手段。企業要想快速發展，必須善於資本運作。只有良好的資本運作，其資產才能成倍增長。
內容解析
第壹，做乘法擴大原有行業優勢，配置最好的企業資源進行資本運作。
什麽是乘法意識？首先，乘法不同於加法，比如6+6=12，而6×6=36。乘企業就是俗話說的“滾雪球”。雪球越大，滾的時候粘的新雪就越多，因為它是按照球體面積呈指數增長的。但如果雪球不在原地向前滾，就會融化，不會迅速增大。乘法意識是資本運營的意識，其主要特征是以原有產業的擴張為資本運營的目的，資本運營只是產業擴張的手段，或者說是低成本的產業擴張。資本運營服務於原有產業的擴張，本質上是原有產業的優勢擴張，資本運營的過程就是優勢擴張的過程。
擁有三家上市公司的東方集團董事局主席張宏偉被《華爾街日報》頭版譽為20年來中國民營經濟的代表，中國民間投資行業的領軍人物。張宏偉有句名言:“資本運營是加法，資本運營是乘法。”也就是說，乘法是以並購為核心的資本運作。
1996年3月，東京銀行和三菱銀行合並，成為當時世界上最大的銀行。4月6日，1998，美國第二大金融企業旅行者集團和第二大銀行花旗銀行宣布合並。該並購案涉及金額超過800億美元，其合並總資產達到6980億美元，成為史上最大的企業並購案。新成立的花旗銀行超過東京的三菱銀行，成為全球最大的金融企業。
王立成表示:“華立控股有限公司成立之初，我們就對其功能定位明確:根據華立產業發展的整體戰略，利用資本經營的手段，低成本並購北美高科技企業，快速整合技術資源，形成北美R&D基地和中國產業化基地的最佳資源配置，為華立快速進入高科技領域提供了良好的平臺和有效的接口。華立的戰略思路是:以資本運作為手段，通過企業並購整合行業，向行業引入新的技術和產品，提升核心競爭力。”
縱觀目前國內發展迅速的大型集團企業，大部分都是通過乘法發展起來的。而很多發展中企業的決策者，因為見過太多多元化失敗的案例，無法打開自己的思維空間。為了穩步發展，他們執著於原有的產業而苦苦擴張，執著於閑置的資金而不知如何利用，從而失去發展機會。事實證明，沒有資本運營意識的企業是無法快速發展的。
二、滾雪球資本運作激活哈克魚，重新規劃戰略，重組人才是根本。
1.人才問題
很多企業積累了資產，但沒有合理的人才結構，人才的局限性成為企業發展的瓶頸。針對這種情況，最有效的方法不是逐步全面的培養人才，後期再求發展，而是在規劃和資本運作上重點管理人才。因為發展的機會稍縱即逝，而人才的培養是長期的。
九十九分資本加壹分智慧(知識)就能成功！通過資本、文化、經營理念的輸入，讓“哈克魚”復活，利用自身的管理能力和專業才能管理企業，而不需要親自參與管理。
90年代，海爾通過激活“哈克魚”組建“聯合艦隊”，就是壹個成功的例子。1995，海爾用自己的企業文化“激活了哈克魚”——青島紅星電器廠。截止12年末，該廠1995年累計出口洗衣機8.2萬臺，出口創匯1230萬美元，位居中國洗衣機行業第壹。同樣，海爾也激活了黃山電視機廠、愛德洗衣機廠等壹批“哈克魚”。海爾總裁張瑞敏說:“海爾集團的模式不應該是火車。車廂加得越多，車頭負擔越重；應該是聯合艦隊，每個艦隊都有壹定的戰鬥力，整體大於部分之和。”
2.“尋子”與“尋勢”
將資本運作與“賣地產”的整體發展戰略相結合，是華立最成功、最閃亮的壹招。企業的資本運作不應該是單純為了上市而上市，而是為了借殼，而應該結合自身公司的整體戰略和發展方向作為手段。這就是圍棋常說的:“善玩者求勢；不擅長打遊戲的，求孩子。”很多資本運作成功的企業，都把“求子”和“求勢”處理得很好，做到了具體操作和戰略布局的完美統壹。
三九集團兼並四川雅安制藥廠就是壹例。雅安制藥廠成立於1958，是國內最早生產中藥註射劑的廠家之壹。他們在中藥註射劑生產方面有技術優勢和產品優勢，雅安地區也有藥材資源優勢。但由於企業機制和管理的原因，企業效益壹直不佳。三九集團壹直對中藥註射劑業務非常感興趣，並看好該類產品的未來前景。它壹直想在戰略上投資這類產品，但苦於自己投資建廠，各方面投入都很大。而且三九集團地處深圳，不具備藥材資源優勢。從65438到0995，三九以資本運作的方式並購雅安制藥廠。1999年，雅安制藥廠利稅從合並前的不足1萬元躍升至9000萬元。
三九和華力的具體情況雖然不同，但它們成功的相似之處在於將資本運營納入自身戰略發展，以資本運營為手段拓展原有優勢產業，在具體運營過程中將資本運營與優勢產業拓展緊密結合，這就是它們的價值所在。
第三，公司架構為資本運作創造機會，產權重組為市場收購奠定基礎。
資本經營的成功不僅取決於企業家個人的努力和企業的實力，還取決於對機會的把握。華立集團的王立成深有感觸地說，機會往往稍縱即逝，不可復制。縱觀華立30年的成長史，經歷了許多艱難曲折，但每壹次在歷史關頭的進步和飛躍，都是基於對機遇的準確預見和把握。
在東方集團的發展史上，也有很多第壹家、第壹次上市的民營企業。第壹個國家控制港口；第壹個贏得世界銀行巨額美元貸款等等。這些都是因為東方集團善於抓住國際資本流向發展中國家和國內產權重組轉型的機遇，依托金融資本和產業資本的融合，實現了集團規模的快速擴張和騰飛。1997期間，當東方集團決定收購中國和香港的壹家上市公司時，亞洲金融危機襲擊了中國香港。在這個緊要關頭，高層決策者做出了壹個判斷，危機也是機遇，可以大膽進入。因此，由於市值大幅縮水，東方集團的收購成本遠低於預期。
凡事預則立，不預則廢。機會只愛有準備的人。東方集團敢為天下先，提前完成股份制改革，企業內部機制改革達到最高預期，為東方的快速成長奠定了制度基礎。在收購中國和香港上市公司時，東方集團做了精心準備，籌集了25億元資金，準備隨時入市收購。65438-0994年，華立集團將生產電能表重組為杭州華立股份有限公司，並在此基礎上進行了兩次以員工持股為內容的產權改革，使華立集團的法人治理結構日益完善。1995至1998，集團在產業結構調整中調整資本結構，盤活存量資產，通過多種形式優化資本結構。這些措施取得了良好的效果，使華立集團深刻認識到資本的重要性。這些做法為華立未來的殼上市做了內部準備。華立集團在收購上市公司之前做了大量的準備工作。
成功收購壹家公司的關鍵在於該公司是否具備規範的現代企業管理制度和資本運作經驗，其次是該公司是否具備鞏固和啟動目標公司的經濟實力。應該說，華立收購川儀是偶然中的必然。重慶川儀公司因為沿襲了原國企的體制，機制不活，主營業務盈利能力低，連續兩年虧損。其股票經過特殊處理，簡稱ST重儀。華力抓住西部大開發和農網改造的機遇，進入川儀，斥巨資對重慶電能表市場基地進行技術改造，大大擴大了生產規模。公司當年扭虧，壹年內凈利潤從-468.71萬元上升到1.0557萬元。相應的，每股收益從-0.03元上漲到0.20元。
資本運營是企業做大做強、擴大規模的必要手段。企業做乘法壹定要把握好以上三個原則。
商業理論的應用
采用乘法發展規律，可以使企業盡快進入“高速公路”，跨越常規的“滾雪球”式發展模式，有助於企業擴大規模，做大做強。
本文選自商鞅最新出版的《商業理論——中國當代企業的競爭方式》，由機械工業出版社出版。該書采用西方商業理論的思維模式，用簡潔樸素的預測和規範細致的文筆，站在中國市場經濟的歷史高度，以獨特的視角總結了中國數十家著名企業的成功經驗和失敗教訓，科學闡述了其中蘊含的力量，梳理和提煉出最核心、最易獲取、最可復制、最具有普遍指導意義的商業理念和商業法則。深刻揭示了中國當代企業精英的創業人生，感性再現了當代成功人士的創業歷程，理性總結了當代企業成功的55條商業原則。這本書對中高層管理者、企業管理學習者或企業策劃人員都有很大的價值。