北汽集團前董事長徐和誼感嘆道:“如果我們仍然使用傳統的造車理念，我們無法繼續下去。隨著軟件定義的時代和互聯網人才的匱乏，我們必須打破傳統制造業的慣性思維。”
如何打破慣性思維，要靠多元化的管理團隊。
如果說科學技術是第壹生產力，那麽掌握多門科學技術的人才就是動力之源。沒有這些人才，傳統車企必然會被造車新勢力顛覆。
從馬斯克到，從李想到何，沒有人真正涉足過汽車制造領域，但他們都在創造市值遠超傳統汽車公司的企業。
沒有這些年輕人，智能電動車可能就沒有未來。
數字化能力、軟件設計能力、生態布局能力、叠代能力是傳統汽車企業轉型的必備能力。每個傳統汽車公司的領導者都希望獲得這些能力。然而，傳統的慣性思維讓傳統車企的轉型舉步維艱。
從產品設計的角度來說，傳統汽車人習慣在原有產品上創新，美其名曰維持家族設計。其實從成本的角度來說，通用平臺和模塊的采用可以幫助車企形成規模效應，從而降低成本。
但是，這種降低成本的思維制約了車企的創新。每壹個大膽的想法都會被層層批準，最終可能會被抹去。
同時硬件部門主導整個產品設計。他們認為軟件是給硬件用的，壹些需要叠代的軟件可以盡量少放。這種思維使得傳統車企仍然追求優秀的汽車硬件，從而忽略了軟硬件的產品力。
轉型的桎梏還不止這些。傳統車企有成熟的流程和機制。面對創新，他們只是設立分支機構，利用原有的團隊創造創新業務。
舊的制造思維在傳統汽車企業創新部門的團隊高管頭腦中根深蒂固。長期形成的底層思維，讓創新表面化。比如給車裝個大屏，加個小娛樂APP。來自傳統車企的人，無法快速理解安裝大屏、添加娛樂生態背後的深意，依然用賣車的思維看待創新。
思維的改變不是壹夜之間發生的。曾經的手機霸主諾基亞，用原來的團隊做了加入實體按鍵的創新。從巔峰到衰落用了6年時間。
從2019下半年開始，以特斯拉為首的造車新勢力開始復蘇崛起。大浪淘沙之下，留住了強大的創新造車新勢力團隊。
今年可能是造車新勢力追趕傳統車企的第壹年。傳統汽車公司不得不進行最後壹搏。
這說起來容易，但要讓傳統汽車高管碰運氣很難。
吉利汽車、長城汽車、比亞迪等老牌自主品牌的創始人，對企業的影響和作用是巨大的。他們會放手嗎？
這需要車企負責人的勇氣。創新有風險，創新的路徑不清晰。面對這些，應該讓年輕人去沖，去沖。
從幾家造車新勢力的高管團隊來看。多元化和年輕化是他們的共同特點。
2004年，埃隆·馬斯克參與特斯拉A輪融資，開始領導公司。那壹年馬斯克才33歲。其高層管理團隊包括35歲的紮卡裏？柯克霍恩(主管財務)，安德魯，39？巴格裏諾負責能源業務，傑羅姆？Guillen負責銷售和服務業務。
除了傑羅姆？Guillen有戴姆勒的經驗。特斯拉自動駕駛團隊高管吉姆？凱勒(已辭職)，克裏斯？後者(已辭職)，彼得？班農、安德烈？卡帕西等人多來自蘋果、英特爾、AMD、Open？AI等科技公司。
國內造車新勢力高管團隊的特點也是多元化、年輕化。蔚來汽車董事長李斌在蔚來成立時只有40歲。秦董事曾在地產、、寶潔等公司任職。首席財務官馮偉曾任中國國際金融有限公司總經理兼汽車及汽車零部件研究團隊負責人，以及光大證券和CICC分析師。首席信息官加內什？V.Iyer做過VM？Ware資深信息技術負責人，特斯拉信息技術副總裁。
Xpeng Motors董事長何加入Xpeng Motors時，40歲，是壹名專職汽車司機。其高層管理團隊包括摩根大通亞太投資銀行主席顧，在工作十年的吳新洲，以及前工程副總裁本尼。卡蒂比安等。
李CEO李想創辦李時只有34歲，這是最接近馬斯克創辦特斯拉的年齡。其高管團隊包括普華永道的李鐵、聯想集團的沈亞男、三壹重工的馬東輝。
當傳統汽車轉型為智能電動車時，不難發現，只能依靠這些年輕人來推動變革。他們經歷了互聯網的洗禮，都是移動互聯網的創新者。
正如麥肯錫全球合夥人彭波所說，傳統車企必須大膽使用背景多元的年輕人，尤其是在高管團隊中。現有車企的高管大多擁有20年以上的汽車行業從業經驗。通常，科技公司的頂級團隊都有背景各異的年輕領導者。
彭波提出了壹個很好的問題。“從人才來源來看，銷售團隊為什麽不從快消品或互聯網公司招聘思路清晰的年輕人？R&D團隊還可以補充大量來自科技公司或創業團隊的軟件專業人才。”
當然，傳統汽車人也不是壹無是處。傳統供應鏈、制造等環節也需要傳統汽車人把關。畢竟既懂軟件又懂硬件的跨界人才少之又少。
是真正的智能電動車創新團隊，匯聚了軟硬高管的年輕多元化團隊。傳統車企的掌門人只需要放手，放手，再放手。
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