(壹)成功交叉銷售的基本條件
1.面向客戶的運行機制
目前，保險業的傳統經營機制是以產品為導向，而交叉銷售是以市場為導向、以客戶為導向的銷售模式，這是對傳統經營模式和內部組織的挑戰。如果不改變傳統的運營模式，即使實現了交叉銷售，用戶也會面臨各種各樣的投訴。他們不希望看到同壹家保險公司的不同銷售人員經常向他們銷售不同的業務。交叉銷售不僅要在用戶界面上交叉，還要在運營商的營銷體系中交叉，然後以統壹的界面交付給最終用戶。
2.人員素質
集團內所有渠道的業務人員必須具備多元化的金融產品知識和銷售技能；能夠理解客戶的內在需求，並有效引導。客戶買的不僅僅是產品本身，還有銷售人員的職業道德和服務質量。同時，保險集團各級管理幹部必須具備相應的勝任力，主要包括:綜合金融集團戰略意識和綜合管理能力；擅長組織跨公司、跨銷售渠道的協同運營；能夠指導交叉銷售並教育員工。
3.健全的教育和培訓體系
銷售團隊從單壹產品銷售向交叉銷售的轉型需要多方面的指導和培訓，需要建立新的培訓課程體系和流程。樹立以客戶為中心的理念，培養行為習慣；通過細分目標客戶市場，采取有針對性的銷售策略來引導銷售行為；學習不同行業的風險知識，分析不同客戶面臨的困難和問題。
4.強化交叉銷售驅動機制和考核機制。
通過市場化的利益分配，鼓勵員工在與客戶的每壹次接觸中，為集團其他系列創造銷售機會，增加整個公司的銷售額。
5.協調機制
國外金融控股公司或集團公司的經驗表明，在發展交叉銷售的初期，集團下屬子公司獨立營銷和銷售客戶存在諸多弊端，突出表現為:信息不壹致，各子公司擁有的客戶信息片面、不壹致，導致營銷活動中傳遞給客戶的信息存在沖突和不壹致；銷售渠道也存在沖突，各子公司獨立開展營銷活動，沒有統壹協調，導致銷售渠道資源的爭奪。為避免財險和壽險交叉銷售發展出現上述情況，應在集團和專業公司層面建立協調組織，平衡各方利益，協調業務沖突。
6.系統備份支持
在集團內部建立IT、網絡、客服壹體化平臺；建立產品、客戶、渠道的立體協同銷售體系，提供良好的信息支持。
交叉銷售已經在國內外金融保險集團得到了廣泛的應用和推廣
國泰人壽在臺灣省的關聯企業重組為國泰金控集團，旗下的國泰產險從過去的市場份額20多家成為臺灣省第三大財險公司，第二年實現全面盈利。其成功的主要原因有:壹是過去國泰人壽的業務員變成了國泰金控的業務員，金融業務可以在其公司之間交叉銷售；第二，國泰產險不組建自己的營銷團隊，只依靠國泰人壽的業務員銷售財險。直銷團隊只賣涉水險和工程險，運營成本低是其重要特點。第三，金融壹體化是企業、家庭、個人、市場的需要，也是現代金融機構結合市場需求組織營銷的特點；四是國泰金控建立了標準保費體系和財險、壽險聯合考核體系，系統完善了交叉銷售業務的基本面管理。
近四年來，日本大型財險和壽險公司紛紛並購多家小型專業保險公司，組建擁有財險和壽險業務的保險集團公司。例如，東京海上日東火災保險公司收購了壹家“安心人壽”人壽保險公司，其銷售人員和代理人相繼展開聯合銷售。2003年，東京海上日盛消防開發了壹款“超保”型保險，將生產和人壽保險的主要險種結合起來，實現了針對日本個人和家庭的完整保障體系設計，吸引了眾多高端客戶在擁有各保險公司不同產品的情況下，保障完整的保險。業務進展理想，效益明顯。重組後，日本財產保險公司形成了“安田火災”、“第壹生命”、“日產火災”、“大成火災”。同時，他們還收購了壹家“向日葵人壽”壽險公司，在銷售體系上也實行了聯合銷售。
在中國內地保險市場，平安集團在1998開始了交叉銷售的實踐，並連續三年保持了70%的穩定高速增長。發展成為車險(占比10%)和團體意外險/健康險(占比20%)非常重要的收入增長點，初步奠定了平安在個人客戶和中小企業客戶財險/團險市場的獨特渠道優勢。其主要經驗:壹是建立了完善的組織管理框架。本集團及其專業子公司建立了分工明確的組織管理體系。全系統從事交叉銷售的管理幹部有200多人。二是構建基本順暢的操作流程。隨著業務的發展，業務流程不斷完善，個險業務領域實現了團險“壹單通”發行，財險發行體系直接延伸到壽險業務機構；實現了續保業務的遞歸系統，有效解決了“孤兒單”問題。產品端可以依托專業人員和備份服務系統，為客戶實現滿意的理賠服務。三是逐步建立考核機制。專業公司的交叉銷售考核體系，經歷了對產品和銷售者不考核、單方考核、雙方同時考核的摸索過程。目前個人保險代理生產和團體業務專業公司和機構負責人KPI考核65，438+00%，團體保險代理財險KPI考核5%，財產保險代理團體保險KPI考核5%。交叉銷售納入考核體系，增強了生產者和銷售者的執行力。第四，培訓鍛煉了專員隊伍。目前，制作組服務交叉銷售的專員已達700人，並建立了專員評級和淘汰制度。
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