戴爾在全球有六家工廠，包括檳城(成立於6月1996)和中國廈門(成立於8月1998)。它會把原本給200多家供應商的訂單集中起來，交給其中的50家，但前提是他們要在戴爾工廠旁邊建倉庫，就近供貨，不願意合作的就要從供應鏈中剔除。戴爾自己的備件庫存不到2小時。接到訂單後，它會通知供應商把零配件送過來，從投料到組裝出貨，只需要4個小時。
這個理念類似於豐田的“準時制”生產模式，是PC行業的壹個創舉。它顛覆了以往PC行業先做市場預測，再根據預測準備材料的模式，相繼被同行業采用。為了減少庫存，提高零部件的流動性，供應商也制定了相應的方法，即盡可能將零部件模塊化，減少存儲許多不同零部件的成本，增加不同零部件之間的兼容性。
戴爾對供應商有壹套評估體系，包括質量、物流和服務，並不斷檢查每個供應商的表現，以此作為保留或淘汰的依據。戴爾的評估是最仔細的，它非常了解供應商。這個系統也幫助他們做內部管理。
第二步，加強供應鏈中信息流通的速度和透明度。
與戴爾有業務往來的供應商幫助戴爾管理其庫存。他們必須非常清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存太多就賠錢，庫存不夠就被戴爾換掉。對於戴爾來說，還需要隨時了解整個供應鏈的庫存情況，以保證上面各個公司的正常運轉。這涉及到雙向的信息流和信任。它必須確保整條神經都活得好好的。如果短時間出問題，整個神經都會癱瘓。在供應鏈的運作中，更換供應商的成本非常高，因為學習曲線就是效率的損失。
戴爾高度利用信息技術，構建連接客戶、管理生產線和聯系供應商的基礎骨幹，並要求供應商合作。
因為戴爾接單後生產，不走分銷渠道，門店貨架上也沒有庫存，所以壹旦從戴爾的工廠發貨，就相當於已經賣出去了。戴爾將在內部網站上公布各種類型PC的每日銷售數字，供供應商檢查，以了解接下來需要哪些部件。至於戴爾即將收到或剛剛收到的訂單，也會在上面公布，幫助供應商做零件預估。戴爾會在發貨前13周做壹個預估，隨著天數的減少進行修正，直到兩周前預估的數字凍結，供應商會根據這個數字在預定的時間發貨。
第三步是降低R&D的比例，設計並放大合作夥伴的價值。
戴爾的核心競爭力在於管理整個供應鏈，使新產品能在最短的時間內送到客戶手中。任何與此事無關的事情都會交給供應鏈上的合作夥伴。戴爾的研發支出占總收入不到2%，在十大電腦公司中最低，但增長勢頭最強勁。關鍵是戴爾把筆記本電腦的研究和設計交給了臺灣省的代工夥伴廣達，而戴爾則專心爭取訂單。無論戴爾下多少訂單，廣達都不會說不，這對供應商來說是個皆大歡喜的問題。
戴爾發動價格戰時，廣達電腦正在發揮高效的物流支持作用。市場環境瞬息萬變，即使做代工，也要適應市場的變化，否則就會被淘汰。廣達本來是有設計能力的，但是從1996到2000年，廣達開始強調DMS(設計制造供應鏈)，把自己變成了設計制造筆記本電腦的百貨公司。只要客戶想銷售筆記本電腦，廣達電腦就可以從上遊和下遊零部件為客戶設計和制造。
從今年開始，廣達將把業務模式切換到新的模式。未來，客戶可以在網絡上下單，決定電腦的微處理器類型、內存容量甚至機箱顏色，把自己的需求告訴電腦品牌廠商，然後把訂單發給廣達。工廠可以在2天內完成組裝，3天內直接送到快遞公司發貨。
這樣終端消費者從下單到收貨的時間最多只有5到6天，這樣做的好處是所有關鍵零部件可以完全零庫存，而且由於下單時產品價格已經定型，所以不會有產品價格下降的疑問。其實這種投放模式還是有很多困難的。如何把不同客戶的不同系統和自己的公司連接起來，這是壹個很大的問題。其次，如何控制上遊零部件供應鏈也是壹門學問。另外，制作只需要兩天，沒有任何差錯。難度可想而知。
整個供應鏈的合作關系更加緊密，彼此的存在幫助彼此創造更多的價值，而不僅僅是訂貨發貨的買賣關系。遇到困難的時候，他們更體諒對方。如果戴爾急著催出貨，使得應付賬款上升，則要求供應商將付款時間延長15至30天。