第壹，企業文化
公司雖小，但也有獨特的風格，我能感受到公司每壹位員工的相互情誼。我們可以好好合作。沒問題，我們絕對是壹支優秀的團隊。但只是在較低的層面，我們需要與狼更好的溝通和融合。大公司靠制度管理企業，小公司靠老板的個人魅力，至少我是這麽認為的。可能和妳的性格有關，所以我說有些事是體會不到的。我們真的不用叫妳張總，要不壹起說說笑笑。沒有隔閡，讓妳來辦公室不會沈默，不在的時候可以去KTV跳舞。每個人都可以更自然。當然這是矛盾的，在管理和與員工的融合上很難出錯。我只能建議，真的太難做了。
第二，是獎懲制度的完善。真的需要有壹個完善的體系。
懲罰是公司嚴格的制度，獎勵真的是公司的助推器。像妳這樣的人真的需要表揚，
即使沒有物質獎勵，壹句話就讓員工覺得自己的付出還是有回報的。如果有必要，我可以盡我所能為公司制定獎懲制度。
第三，公司會壹天天壯大。
問題還是會很多，希望以後提醒員工，公司有問題要馬上提建議。這樣可以早點做決定，避免很多錯誤。不要等壹堆問題開了會才解決，不方便快速落實。
第四，責任感的問題
我想到了解決這個問題的兩個辦法。
1，壹定時間內的不斷提醒有助於與員工牢記每個人都是不同的，每個人都可能需要提醒來關註自己的意圖。
2.只有獎勵才能激發員工的積極性。
動詞 （verb的縮寫）公司整體工作安排
整個公司是壹個群體，無論哪個部門，我們都需要讓員工知道公司在做什麽。所以我希望公司把每周的壹般公司工作計劃貼在公司的提示板上。
希望公司多壹些集體活動。
七。公司設備配置
希望公司能對壹些我們有能力裝備的東西做雙套配置，雙保險。這是瘦子給我上的壹課。因為沒有DVD刻錄，我們走了很多彎路。做保險可以保證公司壹直有設備給客戶送產品，保證不在客戶面前掉鏈子。
八。承諾
當人們互相承諾時，我想改變他們的方向，給彼此希望。當承諾沒有對象的時候，也就是人的希望破滅的時候，是壹件非常失望和痛苦的事情。我們應該加強我們的信任，所以我們應該兌現我們的承諾，即使是壹件小事。
九。人員配備問題
公司需要人員調配，好鋼用在刀刃上，希望整合利用資源。
X.我們的登錄問題
我希望公司可以打印壹份新的考勤表，但它應該有員工什麽時候離開的列作為記錄。加班無薪不是問題，但是我們希望公司有具體的數據。
XI。學習的問題
我們在不斷的學習自己，我們在生活中也壹直在學習。希望公司能學到壹些妳認為對我們整體工作生活有幫助的東西，哪怕是在粘貼的版本上寫幾句英文。雖然很多人都有自己的規劃，可以自學，但我希望這就是我們公司的學習氛圍。
對公司的期望和建議(5)
當公司競爭環境更加激烈的時候，除了要求公司？埋在拉車裏？除了追求卓越，還必須做什麽？擡頭？做好自己的戰略規劃。所以，經營戰略、發展戰略、競爭戰略、合作戰略、品牌戰略、技術發展戰略、人力資源戰略？等等？擡頭？然後呢。抓住機會？已經成為創業者的日常工作內容之壹。
但現實是很多公司只把戰略管理當成董事會和高層？少數人參與的精英主義？，導致執行力差。因此，公司戰略的管理必須去？全員參與的民粹主義？只有不成為壹紙戰略，戰略才能真正發揮威力，這才是公司戰略的執行，有力而恰當。
國內對戰略實施也有很多看法，如企業資源規劃、流程再造、企業核心能力等。，以及近兩年在國內逐漸普及的平衡計分卡。它的相似之處在於，它告訴我們，戰略實施壹定是有前途的？價值鏈？服務的內容，並起到積極的輔助作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構和崗位責任制、薪酬制度、人員選拔與考核、企業文化等。
1.對企業文化建設的期望:能夠為戰略的實施輸送價值認同度較高的員工。
企業文化通常是公司過去的理念、現在的行為準則和未來傳承的沈澱，所以企業文化對戰略的實施有壹定的影響，尤其是它的核心內容:價值觀。某個戰略的實施，具體到壹個員工身上，可能就是壹個任務，而當員工從內心深處認為這個任務所需要的行為和自己意識深處的價值判斷都是茅盾的時候，戰略的實施就會打折扣。對於人力資源管理來說，宣傳和引導員工認同公司價值觀，建設和維護良好的企業文化已經成為其主要內容之壹。首先，在人才選拔階段，要保證選擇與公司價值觀壹致的人才，至少80%的員工是壹致的；其次，對新員工的入職培訓；最後是公司內部刊物。當然，各級管理者的言傳身教和員工大會都是宣傳和引導企業文化的有效方式。所以，即使高層制定了很好的戰略，中層和基層員工也不行嗎？做正確的事？需要先思考公司是否有價值觀的差異；相反，良好的企業文化及其實施體系會解放思想，為公司戰略的實施掃清障礙。
2.對組織架構和崗位責任制設計的期望:能為戰略實施提供匹配的組織職能建議。
公司組織架構的調整不再是壹成不變的事情。三五年換壹次的情況已經是過去的事情了。在公司快速發展擴張期間，有時壹年換壹次，兩次甚至三次。大的方面包括集團治理模式的調整，母公司和總公司管理架構的調整，事業部和部門的設立或變更，小的方面包括崗位的增減和人員變動帶來的職責部署，這些都離不開組織職能的重新定義和調整。
例如，公司決定重組其內部業務，以加強其在某壹領域的專業化運營。在這個戰略公布之前，就應該確定新的組織架構和壹把手、副手的人選，讓壹把手和部門來挑選員工，不僅是該留的，也是該走的，既起到了優化人才的作用，又不會影響業務的正常運轉。如果在戰略公布之前，組織和關鍵人員都未定，這個經理和那個經理的未來都不確定，如何兼顧眼前的業務？更不用說壹般的員工了。前期確定架構和壹把手很重要，後期挑選骨幹和優秀員工，確定責任制也很重要。如果在這些方面有專業的建議和人力資源管理實施的監督，整個重組會從容有效得多。此外，上壹個新項目，並購壹個新業務，區域混合銷售營銷機構調整為專業銷售機構、市場機構、服務機構，財務集中管理調整為分散財務管理或相對分散財務管理。組織職能的重新設計必將對戰略的實施起到決定性的推動作用。值得壹提的是，在裁減機構或崗位時，除了上述問題外，還必須考慮勞動法中的相關問題。
3.薪酬福利管理期望:能為戰略的實施提供合適的激勵組合建議。
薪酬是壹個綜合的概念，既包括工資、獎金、福利、津貼等現金部分，也包括與職位相關的特殊非現金部分。在不同的企業生命周期中，應該應用不同的組合來達到激勵效果。比如，從初創期到成長期，公司可以用高於行業平均水平的工資來聚集人才促進發展；當公司發展到成熟期，可以采取中等水平的工資和獎金穩步發展，以盈利為目的；在成熟期到衰退期，可以用低於平均水平的工資和激勵措施控制成本退出或者平穩過渡到其他行業。
高科技領域是知識密集型行業，知識型員工占很高比例。建立以具體能力和具體績效為核心的薪酬體系是解決內部公平的關鍵，這不像計件崗位那樣容易計算勞動創造的價值。但要解釋為什麽財務經理和人事經理，尤其是軟件工程師的薪酬差別是基於崗位評價體系和員工能力評價體系，也是壹個很大的挑戰。此外，與外部水平保持壹定的競爭力也是留住人才的關鍵因素之壹。
此外，集團管理中的薪酬問題，尤其是相關多元化分子公司，在工資上無法做到相對公平，獎金也無法體現各自的業績，這壹點尤其值得關註，因為問題出現後很難找出問題的癥結所在。
從戰略實施工具平衡計分卡的內在因果關系可以看出，解決這些問題，盡可能提高員工滿意度，是保證公司業績水平和戰略良好實施的最基本要求之壹。
第四，對人才招聘的期望:可以招聘到合適的執行者進行戰略實施。
公司在新從事壹個項目或項目核心人員離職時，能否為雇主提供更合適的人選？尤其是當需求水平高時。及時見面很難，但如果妳對公司的業務發展趨勢有很深的理解和很強的敏感度，及時見面也不是不可能。
招人才難，找工作難，是當今供需中的突出問題。現在人才流動是很多用人單位的看法，但實際上公司有時候也有浮燥的時候。比如用人的衡量標準，從性別、年齡、學歷、專業、工作經歷、性格特質等。，有的不得不用這個標準，要求極高；有些面試官的面試標準和復試者相差太大。
因此，建立以崗位資格為基礎的崗位價值評估體系和員工能力評估體系，關註公司業務發展並根據自身特點進行人才規劃，對人才供給市場保持高度關註，與中介機構建立和諧關系，是招聘到合適人才的根本保證。
5.對人員培訓的期望:可以為戰略的實施培訓壹定數量的後備力量。
優秀管理人才的缺乏，是很多公司，尤其是達到壹定規模的公司，最容易也是最容易遇到的問題。當壹個公司並購壹個公司的時候，需要向國外派遣管理人員，當公司準備開始壹個新項目的時候，當公司快速發展的時候，需要增加管理人員。扛幹？相對於現有的人員，公司總覺得有短板，不太容易招到中高層管理人才。不僅難找，而且成本高，顧慮多。因此，後備力量的培養越來越受到企業的重視。