分銷渠道策略案例文章1:
飛利浦電子是世界上最大的電子公司之壹，2003年銷售額達290億歐元，在醫療診斷成像和病人監護儀、彩電、電動剃須刀、照明和矽系統解決方案等領域處於世界領先地位。飛利浦擁有65，438+066，800名員工，活躍在60多個國家的健康醫療、時尚生活和核心技術三大領域。飛利浦早在1920就進入了中國市場。自1985成立第壹家合資公司以來，飛利浦壹直秉承植根於中國的長期承諾，將照明、消費電子、家用電器、半導體和醫療系統等五大業務全部帶入中國，並將全球領先的技術、產品和服務同步帶入中國市場。目前，飛利浦已經成為中國電子行業最大的投資夥伴之壹，投資總額超過34億美元。它在中國建立了35家合資和獨資企業，在中國設有60多個辦事處，擁有20，000多名員工。2003年，該公司在中國的營業額達到75億美元，其國際采購額達到38。三億美元。
飛利浦在中國的渠道模式經歷了漫長的波折。在1997之前，飛利浦在華南市場壹直采用直營的方式，控制主流渠道，然後向終端鋪貨，年銷售額徘徊在700萬元左右。由於飛利浦代理制在國外的普及和普遍成功，飛利浦決定從1997年底開始在華南市場實行區域總代理制。
1997-1999由於飛利浦的優惠代理政策，飛利浦代理區域的銷售額壹路飆升，連年翻番，1999年達到2.3億元。飛利浦？兩廣？市場份額上升到10%。這個階段總代理制度對於飛利浦來說是碩果累累，應該說是雙贏的階段。
但隨著國內彩電市場競爭的加劇，整體價格大幅下降，飛利浦的利潤也開始下滑。2001年，飛利浦開始策劃渠道恢復和產品升級的行動，目的是威脅毛利低的代理商，降低渠道成本，增強零售價格競爭力。
2002年，飛利浦更換代理商，雙方出面管理市場。但作為外資企業，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍無力扭轉微利局面。最終，飛利浦決定委托TCL做華南七省的區域渠道代理。2003年8月，飛利浦電子和TCL集團宣布兩大品牌公司將在中國五省市市場的彩電銷售渠道上進行合作。這意味著飛利浦彩電將利用TCL的銷售網絡優勢，進壹步實現覆蓋中低端二級市場的目標。
2004年初，飛利浦在廣州的視聽產品華南辦事處正式解散，華南七省的彩電銷售業務全部轉移給國內彩電巨頭TCL。飛利浦已經從曾經的廠商* * *轉變為TCL獨立的渠道和銷售管理，雙方更廣泛、更深入的渠道合作正在進行中。
壹直跟蹤飛利浦華南地區渠道管理的廣州終極營銷顧問有限公司張德華在接受英國《金融時報》專訪時表示，飛利浦的致命弱點是速度。頻繁更換渠道機制，代理商更換速度過快，使得渠道因素引發市場動蕩；另壹方面，品牌和技術升級的實施速度太慢，升級速度跟不上渠道和市場的自然升級速度，導致？壹頭公牛拉著壹輛破車？不良後果；最終渠道執行力的短板讓飛利浦在華南陷入了渠道困境。飛利浦與TCL聯姻之所以廣受關註，是因為這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之後，國內家電企業又壹次與跨國公司達成銷售渠道合作。對於飛利浦來說，這是經歷了多次渠道困境後的新選擇。至於結果會不會持續很久，現在還很難下結論。畢竟雙方都把自己的同類產品放在這個渠道，TCL也和其他廠商有合作。如何解決同質化產品同臺競爭的局面，大概是雙方的難題。
中國實際營銷策劃著名人士劉永舉在接受英國《金融時報》記者專訪時表示:像飛利浦這樣的跨國公司在中國出現的渠道有哪些？短板？隨著對中國市場競爭環境的適應。人總是很？迷信？跨國公司，其實面對中國這樣特殊的市場環境，跨國公司不是很擅長嗎？玩？因為他們所熟悉和擅長的是在壹個成熟的市場運作，而中國市場並不成熟。從20世紀90年代到現在，中國市場仍然處於滿足需求的階段，基本上需求沒有被驅動。這個階段的特點是銷售力大於市場力，也就是說渠道的作用可能大於營銷的作用。滿足市場需求主要靠渠道，所以需求越大，渠道優勢越大。雖然有些商品在壹些大城市可能已經飽和，但在中國廣大的中小城市和農村市場，需求依然旺盛。此外，中國幅員遼闊，差異巨大，區域化的文化和消費者需求模式的融合都給跨國企業帶來了巨大的挑戰。2003年，松下董事長對中國市場的營銷策略說了壹句話，大意是下雨了，我們要帶把傘。這說明壹些跨國公司已經意識到必須根據中國市場的特殊環境做出相應的營銷策略變化。
劉永舉還指出:從市場來看，飛利浦？借？TCL的渠道優劣短期內看不出來，不好說。借渠道？是否更容易取得市場成功。在這種市場氛圍下，只重視渠道建設而忽略其他，只會維持短期的市場成功。當市場進壹步成熟，消費者對品牌和個性化產品的需求上升時，渠道的優勢就會被削弱。因此，目前的渠道優勢狀態只是由中國消費市場長期強勁需求的慣性引發的。是未來的競爭？渠道為王？，還要看市場的變化來決定。但是，過度依賴渠道會導致生產企業在未來的市場競爭中處於被動地位。以家電市場為例。短短幾年，渠道已經形成了強大的獨立力量。在進壹步的擴張中，渠道企業控制了生產企業，以至於某個渠道企業要封殺某個品牌的新聞經常見諸媒體。正常的營銷無疑是廠家評價經銷商的壹個渠道，但在中國家電市場，卻成了評價廠家的渠道成員。無奈的現實中，家電企業也在擔心哪壹天會被渠道給。玩？去死吧。另外，商品的價值應該是由產品價值加上品牌價值構成的。但在渠道控制市場的局面下，品牌價值被束之高閣，各廠商都在拼價格。長此以往，生產企業將失去未來發展的潛力。所以國內很多廠商都開始自建渠道，比如格力的共同經銷體。但如果沒有強大的生產企業與渠道決裂，就意味著毀滅。歷史上，長虹、康佳都曾遭遇渠道問題。
分銷渠道戰略案例2:
案例:航空公司營銷渠道改進策略
統計顯示，在目前的航空運輸銷售市場中，航空公司的自營銷售與代理銷售的比例接近2∶8，支付銷售代理費成為國內航空公司最大的銷售成本。如果說在五年前，航空公司大力發展銷售代理是拓展銷售網絡的有效措施，那麽市場形勢的變化和重組後自身主營業務的發展壓力，已經迫使我們不得不考慮調整這種格局，完善營銷渠道。更好的改善策略是收縮代理銷售網絡，擴大公司直銷規模。也就是說，航空公司在各自的基地城市設立多個售票處，使航空公司在基地城市的營銷渠道從主要依靠代理逐漸調整為自銷代銷，並駕齊驅，均衡發展。被誰？釋放？到達？接受？代理網絡和擴展？直銷？基於的銷售渠道改進策略。
案例:樂華變了。
2002年，樂華徹底改造了固有的銷售渠道，重組合並了旗下30多個分公司和辦事處，全面推行代理制。同時，樂華也對代理商提出了更嚴格的要求:必須是現金？。
據估計，壹臺彩電從工廠到分公司到批發商再到零售商至少需要經過四個環節。如果每個環節消耗3%的利潤，渠道已經消耗了12%的利潤，龐大的銷售團隊和多層次的銷售渠道已經透支了彩電業最大的利潤空間。
樂華的做法隱藏著壹定的風險。樂華的產品以低端電視為主，銷售多在二三線城市。樂華壹口氣砍掉了全國各地的分店，這種快速的變化就像砍掉了它遍布銷售終端的觸角。還有呢？必須是現金嗎？這種方式確實很難讓商家接受。幾個月後，樂華彩電的銷售收入不僅大幅下降，還引發了勞資糾紛、債務危機等壹系列連鎖反應。
分銷渠道戰略案例3:
1.案例分析:寶潔和沃爾瑪是如何從制造商和零售商的敵對關系變成雙贏的合作關系的？這個案例對國內的企業有什麽借鑒意義？從當時的背景、時間、過程，到如何展開合作，分析合作後的效果，最後總結自己的看法。)
寶潔和沃爾瑪:對手變成盟友
壹項戰略聯盟協議使沃爾瑪和寶潔成為供應鏈上的合作夥伴，從而結束了他們長期的敵對狀態。
寶潔公司是全球消費品的領導者，零售巨頭沃爾瑪是其最大的客戶之壹。20世紀80年代中期，這兩家巨頭企業的關系變得緊張起來。P&G的促銷力度很大，給了零售商很大的折扣。沃爾瑪趁機大量食用和囤積寶潔公司的產品，數量超過常規采購量。
這給P&G帶來了很多麻煩。它生產太多，傷害了現金流。為了改善現金流，P&G提供了更多的促銷優惠，而沃爾瑪的回應是購買更多，因此兩家公司之間的惡性循環繼續下去。
Kemenj (JenniferM M. Kemeny)和JoelYanowitz在《反思》壹書中對此進行了描述:？兩家公司采取的對策是試圖摧毀對方成功的機會。？
因此，P&G下定決心化敵為友，向沃爾瑪伸出橄欖枝，建立戰略聯盟。
？第壹個問題是如何組建壹個由雙方管理者組成的運營團隊。克門傑和亞諾維茨說？他們開了幾天的研討會，通過運用系統的思維工具，對同樣的商業活動會給雙方帶來的結果達成了* * *的認識。寶潔和沃爾瑪的經理們發現，彼此的行為本可以是合理的，而不是利己的。？
在充分了解對方的需求後，兩家公司開始在雙贏戰略的基礎上進行合作，P&G不再需要向沃爾瑪提供折扣。？這壹策略的實施非常成功，所以得以推廣？寶潔甚至停止了幾乎所有的降價促銷活動，這幾乎得罪了整個零售業。但結果是，P&G的利潤大幅上升。？
為了使合作成功，兩家公司將他們的軟件系統連接起來，許多信息被共享。據悉，現在，當沃爾瑪配送中心的P&G產品庫存較低時，他們的綜合信息系統會自動提醒P&G補貨。
該系統還允許P&G通過衛星和網絡技術遠程監控P&G產品在沃爾瑪各分店的銷售情況，網絡會將這些信息實時反映給P&G工廠。每當P&G產品在收銀臺被掃描時，這些工廠都能知道。這些實時信息使P&G能夠更準確地安排生產和運輸，並為沃爾瑪制定產品推廣計劃。節省下來的庫存成本使P&G能夠向沃爾瑪提供價格更低的產品，從而使沃爾瑪能夠繼續經營下去？日常低價？策略。
對中國企業的啟示
在當今中國的流通領域，制造商和連鎖零售企業在合作中存在激烈的對抗。表面上看主要源於產品價格和營銷政策的差異，實際上源於對渠道控制權的爭奪以及由此帶來的產品資源、營銷資源、人力資源的搶奪和搶奪。連鎖零售企業通過降低進貨價格、延遲貨款、收取進場費、節日促銷費等方式，盡可能多的占用廠家資源，將成本轉嫁給廠家。為了避免失去主動權，制造商不得不繼續維持原有低效的自有渠道，以最大限度地控制產品價格和商品走勢，以對連鎖零售企業進行戰略制衡。這樣雙方的成本自然會居高不下，盈利能力和成長性都會受到嚴重制約。
然後呢。P&G-沃爾瑪模式？告訴我們，要改變這種狀況，制造商和零售商必須放棄它嗎？冷戰思維？在建立充分信任關系的基礎上，把對渠道資源的搶奪和搶奪轉移到供應鏈的重建和價值的增值上來。
2.案例分析:找壹個妳認為自己在國內渠道建設做得比較好的案例(可以是渠道的某壹個環節或者某壹部分，比如格力的渠道建設的獨特經驗，國美的成功經驗等等。)，介紹案件過程並總結成功之處以及自己對本案的看法、意見或感受。
國美的出現似乎有壹定的必然性。在廠商的博弈中，變化促使雙方權威尋求更有利的地位和話語權。國美的成功在於從傳統的追求利潤率到追求利潤量的轉變，壹個字的轉變是企業整體戰略的第二次大膽突破。
國美的成功也是領先渠道成本的結果。
國美的渠道能讓廠商節省建網成本。
隨著國美同類企業的逐漸壯大，生產型企業發現依靠標準化的渠道網絡比自建網絡更節省成本，因為自己花大力氣建設的網絡攤銷成本太高，而國美這樣的平臺可以承接很多商品的同臺競爭。比如國美最近從家電延伸到it產品，現在又在向視聽產品進軍。
由此看來，國美目前存在和發展的合理性在於其網絡和平臺具有壹定的成本優勢。雖然生產企業還是不願意，但是必須面對。
國美的渠道使消費者能夠節省采購成本。
陳淮指出？現在市場又變了。現在不就是短缺時代嗎？廠家說了算？世界不是擴大內需的階段嗎？商家玩弄市場於股掌之間？是時候了。現在嗎？消費者說了算？當時。事實上，制造商正在努力說服消費者。高端廠商負責說服，低端消費者以國美為主，比如各種促銷活動。？
國美對廠商的意義在於可以吸引很多購買力強的消費者。
但是國美靠什麽來吸引消費者呢？還不錯！這是價格優勢，但不完全是。國美消費者選擇國美其實有兩個原因。壹個是價格便宜，壹個是國美有品牌。也就是說，消費者希望在便宜和放心之間找到壹個平衡點，國美滿足了他，所以他選擇了國美。
所以國美幫消費者省去了詢價和比價的過程，壹開始消費者可能會有所懷疑，但是隨著對比和口碑的傳播，現在很多消費者都毫不猶豫的消費國美。從這個角度來看，國美使消費者節省采購成本。
國美渠道使自己節省運營成本。
今天，國美已經不是成功的典範。國美的模式在國外已經稀疏平常。國美今天的成功是持續創新的成功，而這種創新的壹個很重要的旋律就是如何把企業本身的運營成本降到最低，讓其他企業無法跟進。
國美創業之初，黃光裕退居幕後；然而，當面對競爭對手的夾擊時，黃光裕再次出來整頓國美，將銷售網絡南北徹底分離，采購和銷售業務徹底分離，並將公司管理層下移。國美原來的高管團隊全部去中心化，從人員到機構，減少了國美機構的數量。虛胖？。同時重點包圍長三角、珠三角啟動二級市場，進壹步在二線城市開設分支機構。
應該說國美在變，每年都在變，讓國美充滿了活力和競爭力。
成本領先不僅成為生產企業的核心競爭力，也將成為渠道的核心競爭力。國美的這次成功讓我想起了壹個新的營銷理念，也就是說，如果營銷的方方面面都想取得巨大的成效，必須要怎麽考慮？讓客戶盈利？。？讓客戶盈利？就是讓他的實際消費低於他的預期，讓他覺得有利可圖。
我認為:生產企業和流通企業都具有社會屬性。他們不壹定能直接增加大眾的收入，但是可以讓大眾的錢更值錢，提供更多質量更好價格更低的產品！這就是壹個企業的價值。