永輝超市是福建省在推進傳統農貿市場向現代流通方式轉變過程中培育起來的民營股份制大型企業集團。2001年3月，已經經營了幾家小超市的張軒松積極響應省市政府“消除餐桌汙染，改善社區生活，建設平安市場”的號召，開設了福州第壹家超市——永輝平溪超市，試圖將生鮮農產品引入現代化超市。永輝平溪超市營業面積1.500平方米，其中“生鮮區”營業面積占整個超市的50% ~ 70%。家庭主婦和上班族是主要客戶群體，涵蓋各類海鮮、農副產品、餐桌食品等。他們還投入資金打造幹凈、有序、舒適的購物環境，配備果蔬農藥殘留檢測設備，告別傳統農貿市場的汙穢。這種商業業態壹出現，就以其獨特的商業模式和準確的市場定位獲得了巨大的成功，並像滾雪球壹樣迅速發展起來，得到了老百姓的廣泛認可。被譽為“民生超市、人民永輝”，被國家七部委譽為中國“變農業為超市”的先行者。其商業模式被列入“中國零售業十大創新案例”，永輝黎明店被福建省經貿委評為“福建十佳超市”。2003年，永輝超市成為福州市“千萬元以上納稅百強”。2004年銷售總額超過20億元；2005年營業額突破30億元，擁有各種業態的連鎖超市78家，連鎖經營面積超過30萬平方米，其中福州70家，南平5家，重慶3家。2006年全年銷售額超過40億元，上繳稅收約7000萬元。榮獲福建省著名商標，躋身中國連鎖企業50強。65438 2009年6月和6月，永輝北京六裏橋店和石景山麓谷店相繼開業，標誌著永輝進入北京市場。
永輝超市在實施穩健發展戰略的同時，也在全力實施區域發展戰略，力爭五年內實現年銷售總額6543.8+05億元，進入中國商業零售企業前列。
公司董事長張軒松被中國連鎖協會評為“2005年度中國連鎖企業風雲人物”，被福建省經貿委評為“福建省十大商業企業家”。【編輯此段】獨特的生鮮管理生鮮管理是永輝最大的特色:永輝所有門店的生鮮管理面積都達到了40%以上，蔬果禽肉蛋魚應有盡有；在集團總銷售額中，生鮮農副產品銷售額占總銷售額的50%以上。
永輝的生鮮經營之所以有很強的競爭力，首先源於其在商品陳列和氛圍營造方面的專業素養。在肉品分割方面，壹般超市都是分的很好，等著顧客來買。而永輝則是現場分割，顧客想切哪塊就切哪塊，真正滿足了顧客餐桌的需求。
其次，是因為永輝在上遊供應鏈的獨特性。與國內很多大型超市不敢自己直接經營生鮮產品，仍然主要依靠批發商(這些批發商通常是“三批”甚至“四批”，大部分不直接從產地進貨，而是直接購買在當地幾經轉手的商品)或與廠家聯營不同，永輝堅持所有生鮮產品都是自己直接經營，在全國建立了20多個采購基地，用現金直接從農戶家中采購。比如永輝在采購海鮮產品的時候，會直接把采購船開到海裏的漁船邊上，實現直接采購，這也是永輝在水產經營方面鮮有對手的原因。在水果采購上，永輝經常會把整個果園打包，自己分揀水果，把低檔水果放到店裏促銷[1]。永輝通過足夠的規模和實力，直接針對生產者的現金采購，建立了采購的品種優勢和對抗農貿市場的價格優勢。街邊市場的西瓜還是1元的時候，永輝店的西瓜可以0.12元的價格大量促銷。鑒於生鮮食品保質期短，損耗大，永輝減少損耗的辦法是根據銷售情況隨時理貨。在其他很多超市，凍肉壹天放壹次，而在永輝，理貨員每兩個小時就要補貨，甚至隨時補貨。每壹種生鮮都不會壹次放很多，比如排骨，壹次放5塊左右，然後根據銷售狀況，現在賣，現在補[4]。通過這樣的集中管理和展示，永輝生鮮產品的損耗至少可以控制在3%左右，而很多超市甚至達到20%。虧損的減少不僅有助於永輝以更便宜的價格回饋消費者，也增加了永輝生鮮商品的毛利。
密集鋪貨、頻繁鋪貨也是永輝尋求更低成本的途徑之壹。對於同壹區域的很多門店，永輝的配送車隊的配送頻率可以達到壹天三次之多。因為發貨頻率高，壹件商品可以壹次送到好幾家店，可以快速消化，降低物流成本。
支撐這壹切的是，永輝擁有其他超市沒有的生鮮管理團隊，這個團隊裏有大量的生鮮管理專家、采購專家、養殖專家。【編輯此段】匯豐控股2007年，匯豐的直接投資部門匯豐控股向永輝超市投資4000萬美元。2008年2月，匯豐直接向永輝超市再投資3500萬美元。經過兩輪投資，匯豐直接成為永輝的第二大股東，占股24%[2]。