富士康的機箱，CPU散熱器等產品，相信大家都很熟悉。富士康是壹家綜合性企業集團，在中國大陸投資的高新技術企業，也生產3C產品，包括:精密電氣連接器、精密電纜及組件、計算機機箱及準系統、計算機系統組件、無線通信關鍵元器件及組件、光通信元器件和消費電子產品。目前，富士康企業集團在中國華南、華東、華北、臺灣省、美洲、歐洲等地擁有30多家子公司。它是世界上最大的計算機連接器和計算機準系統制造商，並已被選為美國& gt全球信息公司100強榜單發布。
富士康能有如此強大的國際化產業規模，與他們在發展中壹直奉行的三大戰略所帶來的成果是分不開的。
壹站式設計:遵循客戶需求
富士康能贏得很多國際客戶的青睞。第壹個優勢是可以充分配合重要戰略客戶附近R&D設計、工程測試、快速制樣機制的建立，與客戶同步開發新產品，盡快使產品量產，這就是所謂的“壹地設計”。比如，只要英特爾推出新壹代CPU，富士康就可以立即與之合作，* * *再加上開發與新壹代CPU相匹配的java連接器架構，英特爾還會指定首選主板合作夥伴進行測試。
同時，富士康正在進壹步建立全球24小時遠程交互設計能力。比如，通過全球信息網絡，美國西海岸的工程單位可以在下班後通知臺灣省或大陸的設計工程師，繼續以接力賽的方式完成設計，甚至做出樣品實體。
在客戶R&D總部附近設置R&D設計和快速打樣的能力，方便新產品設計的變更，為客戶贏得第壹時間認證富士康新開發的產品，縮短新產品的開發時間。同時，富士康的客戶總部可以與客戶進行最短距離的溝通，從而提供快速有效的服務。
三地制造:實現大規模量產
“三地制造”是富士康贏得客戶青睞的法寶。新產品獲批後，富士康可以在最短的時間內將生產所需的采購、制造、工程、品控等能力安排在亞洲、北美、歐洲三大市場制造基地，並可以根據客戶不斷增長的市場需求快速擴大產能，滿足客戶需求的快速增長。“這就像是對戰鬥機的性能測試。它測試妳能否使用接近90度的垂直仰角，以數倍於音速的速度向上攀爬。客戶選擇與富士康合作，這是壹個關鍵的考慮因素。”CEO郭臺銘對富士康的全球化能力頗為自豪。
早在2001，富士康母公司就已經完成了亞洲、北美和歐洲的量產建立，包括大陸的深圳和昆山，美國的洛杉磯和休斯敦，歐洲的蘇格蘭、愛爾蘭和捷克。富士康以模具起家，每個制造基地都建立了快速的模具設計、制造和維護能力。例如，新崛起的富士康深圳模具廠是中國大陸最大的模具廠，擁有近3000名模具技術人員，模具制造的所有流程都可以在同壹屋檐下完成。亞洲、歐洲和美國的制造業就像壹場接力賽。第壹棒在跑，第二棒在預熱，第三棒也在準備，可以在最短的時間內為客戶做好量產準備。例如，蘋果電腦公司的新產品iMAC II剛剛由蘋果電腦公司首席執行官史蒂夫·喬布斯在紐約展覽會上展示給世界，第二天，數十萬份訂單就像雪花壹樣飛來。蘋果電腦如何快速滿足這些訂單？它最終向富士康下了訂單，因為只有富士康的全球量產能力才能在短時間內滿足如此大規模的需求。
全球交付:零庫存的高效物流
企業活動從研發、營銷、制造，直到及時交付給客戶，收回資金，才算畫上句號。老板郭臺銘強調“妳賺了錢，客戶最後給妳錢才算！”放在自己工廠或者半路交貨倉庫的貨物，只能算是壹種負擔，而不能算是壹種收益。“交易就是以“合適的產品、及時、合適的質量、合適的數量”將貨物交付到客戶指定的地點。所以全球物流追蹤系統永遠是富士康ERP系統完成的第壹個項目。
郭臺銘的想法是，貨物無論是材料、零件、半成品還是成品，只要停留時間超過15分鐘，都要由倉庫進行控制，並且要從電腦上查到這些貨物的實時庫存信息。這也是郭臺銘對倉庫庫存信息的檢查標準，既簡單又有挑戰性。鴻海與康柏投資3000萬美元共同開發的全球ERP系統，不僅要求其反映真實實時的生產管理信息，還要求其發揮控制效果。舉個例子，如果壹個歐洲采購商想要購買壹個零件，但是發現亞洲的壹個倉庫裏仍然有這個零件的呆滯庫存，那麽這個歐洲采購商就應該被系統“強制”不要下單，而應該把亞洲倉庫裏的零件轉移到歐洲使用。郭臺銘認為，許多大型高科技公司會倒閉，往往不是因為它們不能開發新產品，而是因為它們不能順暢地流動，並被庫存所拖累。
標簽
“想做就做世界壹流”的理念促使富士康與世界壹流的系統制造商結盟，如蘋果、康柏、戴爾、戴爾、IBM等。思科、諾基亞、諾基亞等通信公司以及索尼都是富士康的重要戰略客戶。在與這些跨國公司的業務往來中，富士康憑借三大前瞻性戰略，逐步完成了與國際標準和國際管理模式接軌的過程，最終使自己躋身於國際壹流品牌的行列。