1929年，高盛集團還是壹個非常保守的家族企業。當時的公司領導人Vidio Katchens想把高盛從單壹的票據業務發展成為壹家綜合性的投資銀行。他邁出的第壹步是引入股票業務，成立了高盛證券交易所公司。在他的熱情推動下，高盛進入並以每天成立壹家信托投資公司的速度迅速擴大了類似於今天的共同基金的業務，股票發行量在短期內擴大了65438億美元。公司壹度發展很快，股票從每股幾美元漲到100多美元，最後漲到200多美元。然而好景不長。1929全球金融危機和華爾街股災導致股價暴跌至壹美元以上，使公司損失了92%的原始投資。公司的聲譽也在華爾街壹落千丈，成為笑柄和錯誤的代名詞，公司瀕臨破產。此後，他的繼任者西德尼·溫伯格(Sidney Weinberg)壹直保持著保守穩健的經營風格，用了整整30年的時間才讓在“金融危機”中慘敗的高盛起死回生。20世紀60年代，大宗股票交易的增加帶來了新的增長。反敵意收購業務讓高盛真正成為投資銀行領域的世界級參與者。
1970年代，高盛抓住了壹個大商機，從而在投資銀行領域異軍突起。當時資本市場出現了“敵意收購”，徹底打破了投資行業的傳統格局，促使行業新秩序的產生。高盛率先打出“反收購顧問”的旗號，幫助那些遭受敵意收購的公司邀請友好競購者參與競購，擡高收購價格或者采取反壟斷訴訟的方式攻擊敵意收購。高盛突然成了敵意收購者的天使。
1976年，高盛高級合夥人萊文去世後，公司管理委員會決定溫伯格和懷特海為高盛實業接班人。起初，華爾街的人懷疑這種兩個人分享權力的領導結構會導致公司內部的混亂。很快，他們發現自己錯了。由於兩位新人配合默契，高盛進入了世界頂級投行的行列。溫伯格和懷特海長期以來認為，企業管理混亂，表現為權責界定不清，缺乏紀律，支出巨大。比如，很多年來，每天下午四點半，都會有專車接送合作夥伴。新* * *的第壹把火是貼出了壹個簡潔的公告:“歷史遺留的公約——四點半自駕接送——不再延續，即日生效。”從此合夥人的級別特權將不復存在，費用將被監控。每天下午四點半不再是壹天的結束，而是下午工作的中間。盡管起步緩慢，但溫伯格和懷特黑德在20世紀70年代和80年代初的成功在很大程度上歸功於並購的發展。以前如果壹家公司有意收購另壹家公司，大概會想盡辦法吸引或說服對方同意，絕不會強行公開合並。但在1970年代，壹向文明規範的投資銀行業突然走到了盡頭，壹些美國大公司和投資銀行拋棄了這壹行業傳統。從65438年6月到0974年7月，摩根士丹利這家最有信譽的投資銀行首先參與了敵意收購活動。當時，摩根士丹利公司代表其加拿大客戶INCO公司試圖收購當時世界上最大的電池制造商——蓄電池公司(ESB)。在得知摩根士丹利的敵對意圖後，ESB打電話給當時負責高盛並購部門的弗裏德曼，尋求幫助。第二天早上9點，弗裏德曼正坐在費城ESB公司老板的辦公室裏。當他得知出價為每股20美元(較前壹交易日上漲9美元)時，他建議ESB采用“白衣騎士”(被惡意收購的公司邀請友好競購者參與競購以提高收購價格)的方法來對付INCO，或者反壟斷訴訟。在高盛和“白騎士”聯合飛機制造公司的協助下，INCO最終支付了41美元的高價，掌握在ESB股東手中。從這壹事件來看，在壹次次的收購與反收購鬥爭中，先是摩根士丹利，然後是第壹波士頓扮演了收購方的角色，而高盛則是反敵意收購的頂梁柱。
INCO和ESB的鬥爭給了高盛這方面的成功經驗。這也是好運的好兆頭。人們認為高盛是壹個強大的、正在崛起的企業，與進入世界500強的中小公司和大公司並肩作戰。因為突然之間，美國公司的CEO們對惡意並購如此恐懼，以至於除了壹些最大的公司之外，所有的公司都很難抵制惡意並購，所以高盛成了他們的合作夥伴。當然，在初期，高盛往往會上門拜訪幾次，對方才願意接受高盛的服務。1976年7月，阿茲特克石油公司遭到敵對勢力的攻擊，但他們對高盛的服務完全不感興趣。他們請了律師，初步控制了局面。弗裏德曼建議重新考慮自己的決定，並告訴對方高盛的工作組正在前往機場的路上，幾個小時後可以與他們進行私下磋商。弗裏德曼後來說:“我們趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不想見我們，於是我們就待在他們公司附近，進去告訴對方壹些他們沒有考慮透徹的事情，但得到的回答是‘我們不需要妳的服務’。我們說，‘我們明天再來’。以後我們每天都會去附近的商店買點東西，讓他們知道我們堅持留下來等消息。”最後，阿哲克公司意識到問題的嚴重性，感受到高盛的執著精神，同意為其提供服務。參與敵意並購讓摩根士丹利獲得了破紀錄的收入，但高盛采取了完全不同的政策，拒絕為敵意收購者提供服務。相反，高盛會保護受害者。很多競爭對手認為高盛此舉虛偽，旨在吸引眼球，贏得人心，而高盛認為他們是對自己和客戶的長遠利益負責。反敵意收購業務給高盛投資銀行部帶來的收益是無法估量的。1966年，M&A部門的業務收入為60萬美元，到1980年，M&A部門的收入已經上升到9000萬美元左右。1989年，M&A部門年收入為3.5億美元。僅僅8年後，這壹指數再次升至100億美元。高盛由此真正成為了投行界的世界級“玩家”。
高盛將“率先”和“率先模仿”作為其重要的發展戰略。1981年，高盛收購J阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標誌著高盛多元化經營的開始，超越了傳統的投行代理和顧問的範圍，有了固定的收入。到1989，阿朗公司貢獻了高盛7.5億美元總利潤的30%。在1990年代，高盛的高級管理層意識到，公司僅僅通過代理和顧問的方式是不會永久繁榮的。於是他們設立資本投資業務，設立GS capital合作投資基金，通過承銷股權、債券或公司自有資金進行5至7年的長期投資，然後賣出獲利。1994年，高盛投資135億美元，換取了服裝公司拉爾夫·勞倫28%的股份，並任命了自己的總裁。三年後，6%的股份以4.87億美元出售。剩余股份上升到53億美元以上。短短三年時間，高盛的資本投資收益增長了近10倍，而老業務投行部僅翻了兩番。2012年財富世界500強排名第290位。
投資銀行和其他行業壹樣，壹項業務創新和冒險可以讓壹家公司壹夜成名、暴富。在嘗到推陳出新的甜頭後，高盛把“邁開壹步”和“率先模仿”作為重要的發展戰略。