首先，公司應該認真對待任何員工提出的建議，並組織相關人員評估建議的合理性。凡是能實施的合理化建議，必須安排對口部門實施。
第二，企業領導要與各級員工建立和諧的交流溝通機制，做好信息的發布和信息的上傳。企業應該鼓勵員工敢於說真話，表達自己的不同意見。企業要營造和諧的上下級關系，企業的領導要讓每壹個員工都了解和理解當前工作的重點，領導也要有禮貌，體諒人的感受。如果企業領導和各級員工的想法壹致，企業就會有堅實的基礎，變得更加強大。
第三，領導要加強對員工工作內容的了解。做每壹項工作都需要壹定的時間，尤其是技術含量高、專業性強的工作，時間會更長。領導安排工作後不要急於求成，也不要輕視員工的工作，否則結果會不盡如人意。
第四，關於決策，企業要建立管理咨詢機制，特別是對於關系企業發展的重大問題，要廣泛聽取群眾意見，集思廣益，多角度論證決策的合理性。壹個人的能力是有限的，再有經驗，有時候也是欠考慮的。聰明人有時也會點頭？更何況我們並不明智。作為領導，我們更應該重視集體智慧，尤其是壹線的領導，他們掌握著第壹手的信息，能夠為決策提出合理的建議。
五、公司領導應向管理人員放權，提高他們的管理能力。權力是治理的工具。任命壹個人擔任領導幹部，他必須有相應的權力和能力。沒有權力的管理者不是真正的管理者，他的工作效率永遠不會提高。
六、公司要抓緊對各部門的工作範圍和員工的崗位職責做出明確的界定，就像兩國劃界壹樣，界定不清就會有戰爭。那個部門應該對任務負責，所以應該對它負責到底。當然，有些工作可以在如何節約成本的前提下，由其他部門來做。
為了我。各部門可以互相幫助，但壹定要分清妳我。誰來做這項工作是壹個能力和水平的問題。否則還是擺脫不了職責不清，管理混亂的局面。如果所有部門都把自己的錯誤減少到最低限度，最終的產品就能達到預期。
七、領導安排應以部門或小組為標準，分清工作崗位，決不能見誰抓誰，隨意安排。讓李四做張三該做的事，是管理層的大忌。任何職位都有自己的要求。符合條件的就提拔，不符合條件的就辭退。明知張三不適合這個職位，卻偏偏把他放在這個位置上，成就了他？不要替他們謀政治？那是公司用人方式的問題。做的多，得到的不多，做的少，得到的很多。全部吃掉？大鍋飯？管理層永遠也上不去。
八、公司應抓緊管理制度的建設。自從我來到這家公司，我就對公司的管理制度有異議。06年初我也表達過態度，只是當時隨便說說，當時沒人關註。現在，領導把我放到了這個位置上，我要對自己的工作負責。我公司的管理體系存在以下不足:
1，系統數量太少。作為壹個有壹定規模的企業，沒有幾百個管理系統是不可能覆蓋所有工作內容的。我們的制度不到三分之壹，依法建立的制度少之又少。文化產業是專業性很強的行業，有很多相關的法律法規和標準來約束其活動。主管部門也要求建立相關的管理制度，但我們在這方面做的還遠遠不夠。
2.本末倒置。制度是壹種文風，是上級約束下級的法律標準。既然叫？公司管理制度？，妳要建立公司層面的管理體系。我們的管理制度要在部門層面制定，這顯然是壹種？方向錯誤？。公司制可以在全公司推行，但部門制只能在本部門推行。部門制必須按照公司制制定，要有主次關系。
3.形式是東拼西湊。制度就是制度，和崗位責任不壹樣，不要混淆概念。工作職責屬於人力資源管理？績效考核？類別是崗位說明書應該有的內容，壹定不能添加到系統中。
4.制度制定前，公司領導要拿出意見或方案，尤其是量化內容方面。
這需要由領導決定。比如公司的原畫部，可以壹個月擦壹次，也可以壹個月擦兩次，但是次數要根據領導的意圖來定，這樣在執行中更符合領導的要求。否則得不到認可，就很難實施。
5.在制定制度的過程中，要明確每個崗位的工作，綜合考慮，制定相應的制度，力爭使制度覆蓋所有的工作內容。制度起草後，由公司主管領導審核批準。
6.制度壹旦制定，公司的每個人，包括領導，都要學習和掌握制度，並嚴格遵守。但在這壹點上，我們公司做得還不夠好。如果制定了制度，領導不自己承擔責任，以身作則在先，不以身作則在後，員工自然會違規操作。辛辛苦苦建立的制度成了壹張廢紙，管理回歸混亂。
九、公司應認真考慮人力資源建設。人力資源包括工作分析、人力資源規劃、員工招聘與選拔、勞動關系、績效考核、薪酬福利、員工激勵、人才培養與發展等等，缺壹不可。如果公司還是維持現有的零敲碎打的管理模式，我建議取消名存實亡的績效考核，把更多的時間投入到現有的工作中。
十、公司應重視人才發展和人才保護。企業的競爭就是人才的競爭，誰也不會沒錢。我們總是強調？以人為本？我們重視人才，但從公司近幾年的人才流失率來看，我們的管理還停留在口號上。比如優秀的原創畫家是我們需要的人才，但是我們沒有很好的保護和利用。本來優秀的原畫每個月可以完成300秒以上，實際只完成了150秒左右，但是並沒有投入全部的精力。
XI。如果現在20xx前的部門還在負責這些工作，我建議公司給20xx前的部門增加新人，單獨畫壹面鏡子，增強20xx前的實力。外向不穩定，保證公司有足夠的工作量。12.建議公司在20xx年組織管理人員考察大型企業，廣泛學習先進管理模式，為企業發展開拓新思路。
關於公司管理的個人建議第二部分以下是我自己的壹些簡單想法，可能還不夠成熟，有些片面和主觀。
首先說壹下大中型國企。這些企業起步早，都是國有，所以壹般人力資源部門都比較完善。但眾所周知，國企裏的晉升機會也是渺茫的，因為國企？完美？我們的人力資源管理系統為有經驗的員工提供了壹個很好的機會。福利？同時也制約了那些常年在基層工作的員工。國企內部的晉升機制可以參考政府部門的晉升機制嗎？妳只往上走，不往下走，除非妳犯了錯，妳沒有上進心，妳主動離開？但是我們不得不承認，國企的人力資源管理越來越成熟，各個模塊的執行也非常嚴格，企業越來越重視人力資源部門。
其次，再說說外資企業。我們都知道人力資源管理的概念起源於國外，所以可以看出，國外的企業早就把人力資源部門作為企業的戰略部門之壹，因為國外的人才觀念和國內相比還是很先進的，所以我在這裏就不解釋外資企業的人力資源管理了。
那麽我就談談我個人對我國民營企業人力資源管理的看法。首先，我對壹些民營企業的創始人表示非常敬佩，因為大多數民營企業是在計劃經濟和市場經濟的漏洞中成長起來的，創業的艱辛和風險是巨大的。而且現在民營企業已經初步具備了依靠市場的自立意識和行為能力，已經初步具備了成為真正的市場運營主體的條件。此外，初創期的民營企業大多由個人投資或誌同道合的同事自願組合而成，這就決定了企業采取以個人回報中心和家庭為主導的管理模式。企業家對企業管理特色的形成有著深刻的影響，其個人魅力和號召力成為企業凝聚力的主要來源，對保證高決策效率和企業初始凝聚力起著決定性的作用。不斷發展壯大的民營企業，壹方面想擴大業務，另壹方面想改善內部管理。大多數民營企業僅僅處於對人力資源管理的認識和探索階段。比如，他們認為績效管理是對員工完成任務和實現目標的業績進行考核，然後將考核結果與工資獎金掛鉤，再用來激發員工的工作熱情，實現企業利潤最大化的循環管理過程。導致目前大部分民營企業在薪酬分配上只對員工進行績效考核。事實上，在壹定的情況下，績效管理可以轉化為壹種激勵，在鼓勵和成長的基礎上調動員工的積極性、主動性和創造性。有效的績效管理基於什麽？作為回報？企業文化，通過員工參與企業管理的全過程，
從而發現人才，合理使用人才，豐富和挖掘人才潛力，實現企業與員工的關系。雙贏？。
因此，中國市場上大多數民營企業的人力資源管理理念仍處於模糊的探索期。雖然很多企業都在加快人力資源部門的完善，但是很難打破企業中長期存在的壹些原有的利益和裙帶關系。這從本質上制約了人力資源管理理念的發展。從最近很多企業舉辦的校園招聘宣講會上，我發現這些私企的人力資源部門的管理都是壹樣的，從企業宣傳的制作。
從影片到PPT的呈現，無非就是企業各個部門經過不斷的努力已經有多完善，企業發展有多快，未來的發展願景有多宏大，就業觀念有多開明，晉升機制有多公平。每個企業的人力資源部門真的把這個部門的管理和企業的命運聯系起來了嗎？簡單處理壹些勞動關系，人事調動，招聘培訓等。，只能解決企業表面上的問題。如果人力資源部門真的被企業重視，被各部門認可，那就要從人力資源部門本身做起。有些人不理解，為什麽從事人力資源相關工作的人收入不高？大部分原因是企業沒有看到人力資源部門在企業中的實質性作用。另壹方面，人力資源部門未能做出實質性的成績讓公司的高層領導和其他部門看到。當然，很多國企的人力資源部門也很難做到這壹點。這就是當今中國企業人力資源管理的矛盾。
很多企業聲稱重視人才和人力資源部門。我也知道大學畢業生在求職過程中關註的是企業會為他們提供什麽。註意壹下？(這裏強調的包括薪資、福利、發展空間等。)，但又有多少畢業生選擇在短時間內跳出之前的工作崗位？在人群中尋找他？公司？尤其是從事人力資源相關工作的畢業生，我現在已經很久沒有真正接觸過相關的工作了，可能不理解為什麽那麽多學長跳槽。我覺得壹部分原因是個人問題，壹部分原因是人力資源部提供的各種條件和自己當初天真的想法相差甚遠。
以上只是個人觀點，字裏行間的壹些冒犯和個人主觀請見諒！
淺析企業人力資源管理的發展趨勢
說到。私人的？分析，我覺得就算分析了，也只是和書網上寫的差不多，因為畢竟我現在從書上學到的知識遠遠多於我從實踐中積累的經驗。那下面就只能照本宣科了！
壹，人力資源管理觀念的轉變
？沒有滿意的員工，就不會有滿意的顧客？，成了外國商界的* * *知識。查閱長期成功的外企的文化體系，不難發現，這些企業無論使用什麽語言或表達方式，都把員工視為自己最寶貴的財富。以人為本？被視為企業核心的管理理念；不難發現，這些企業已經放棄了監督和控制的模式，轉向了領導和鼓勵的模式。
歸根結底，這些變化源於人力資源管理理念的轉變，即不再把員工視為？逃避工作喜歡偷懶的人？，但作為？願意承擔責任，能夠引導和控制自己的人。。人力資源管理理念的變化實際上是對傳統人性假設的反思，這不僅是行為科學進步和社會環境變化的結果，也是大量知識型員工和顧客導向型企業出現的結果。
結果。毫無疑問，尊重、理解、信任和關心員工對企業未來的成功至關重要？基因？。
二，對人力資源管理認識的轉變
隨著知識對企業的貢獻率越來越高，人力資源管理越來越受到重視，並開始從維持輔助的事務性層面上升到獲取競爭優勢的戰略層面。戰略性人力資源管理？在更大範圍和更大程度上從理論走向現實。人力資源管理越來越成為企業中與各級管理者(包括各級直線經理甚至CEO)密切相關的事情，不再僅僅是人力資源部門的事情；人力資源部門也從後臺走向前臺，不再僅僅是企業發展戰略的執行者，而是在參與甚至主導企業戰略的決策過程中發揮作用。
例如，美國思科公司在每次M&A都要求人力資源管理專家參與，對M&A目標的人力資源狀況進行全方位的調查和評估，而M&A運營也不止壹次僅僅因為M&A目標與思科的企業文化格格不入，員工隊伍難以融合而擱淺。正如思科總裁錢伯斯所說:我們與其說是在兼並企業，不如說是在兼並人才？。
第三，人力資源管理方向的變化
戰略性人力資源管理如何才能真正實施？受全面質量管理和流程再造理論的影響，美國企業界提出？人力資源管理的顧客導向？新概念。在壹些先進的美國公司，高級人力資源經理已經開始將人力資源管理部門視為壹個戰略業務單元(USB ),並試圖根據其客戶群、客戶需求和滿足客戶需求的技術來定義業務內容。
第四，人力資源管理思想的轉變
目前國外先進企業把人力資源管理作為壹項長期的系統工程，重視從員工招聘、篩選、錄用到離開企業各個環節的相互銜接和支持；在出臺每壹項政策或采取每壹項戰略之前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現和員工工作效率的提高。
動詞 （verb的縮寫）人力資源管理重點的變化
隨著技術的快速變化和知識工作者的擴大，人力資源管理的重點已經從原來的強調可用性轉向強調開發，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系已經成為壹種趨勢。越來越多的企業意識到組織學習是人力資源管理組織不斷提高和保持環境適應性的主要途徑，開始致力於學習型組織的建設，加強對知識的管理。組織學習的有效性和知識貢獻率已經成為衡量人力資源績效的指標。
壹個重要的標準。與此同時，職業生涯設計和繼任規劃也成為企業留住核心員工不可或缺的管理工具。
不及物動詞人力資源管理手段的變革
20世紀80年代以來，面對員工忠誠度普遍下降，但對企業發展的貢獻率不斷提高的現實，人力資源管理也從常規管理走向創新管理，管理方法的創新可謂層出不窮。在激勵方面，不僅基於崗位和職位的薪酬體系向基於績效、技能和能力的薪酬體系轉變，而且為企業的可持續發展和員工發展需求的滿足，衍生出了遞延收入、股票期權、利潤分享等長期激勵，以及工作充實、參與式管理、彈性工作時間等更加個性化的精神激勵。
七。人力資源管理範圍的變化
傳統的人力資源主要局限於企業員工的行為管理和工作時間的管理；現代人力資源管理已經開始考慮影響員工工作績效的所有因素，大大擴展了人力資源管理的範圍。註重家庭生活和工作生活的質量，註重家庭和事業的平衡，被認為是更符合人性、更有利於提高員工敬業度的現代管理理念，在員工激勵計劃和職業生涯設計中也得到了充分體現。
八。人力資源管理領域的變化
經濟全球化使全球市場聯系越來越緊密。壹方面，跨國公司乃至全球性企業成為世界經濟的主導力量；另壹方面，戰略聯盟和虛擬組織成為新的重要組織形式。相應地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉到開放。國際人力資源管理和柔性組織人力資源管理已經成為人力資源管理的新領域。突破傳統的企業界限和地域界限，培養全球觀念和團隊合作精神，實施有效的跨文化培訓和管理，將成為紫世紀企業人力資源管理必須面對的挑戰。
九。人力資源經理能力的變化
人力資源價值的出現和地位的提升，使人力資源管理成為企業管理中的決定性內容，這也對人力資源管理者本身提出了更高的能力要求。現代企業的人力資源管理團隊應同時承擔四種角色，即戰略規劃的參與者、執行的管理者、人事和行政的專家。員工發展的指導者和支持者，組織發展和變革的倡導者和代言人。
以上是書上和網上分析的企業未來人力資源管理的發展趨勢。我覺得這些分析應該更權威更具體。
個人對公司管理的建議第三部分1。將深圳分為三個區，每個區指定壹個負責人，盡可能平均合理的按區分配施工場地，節省監理人員的個人開支，提高監理人員的實時工作效率。各區負責人配備數碼相機，由總公司先行墊付，後期從罰款中扣除。
2.每個區域控制在2-3人，主管平時單獨檢查，每周集體檢查兩次，對重點、難點施工現場進行有效整改。集體檢查時，壹人負責拍照，另壹人負責開罰單，當場通知項目經理。建議罰款的40%上繳總公司作為年終獎勵，30%作為項目經理和主管的季度獎勵，20%作為工程部的活動經費，10%作為個人獎勵，這樣獎罰分明，既促進了新項目經理的積極性和對罰款的監督，也為公司年終活動積累了資金。
3.在每次例會上，各區負責人都會公布本區的罰款金額和清單，播放違法建設的照片，並進行詳細登記，以便查詢項目經理是否會再犯類似的錯誤。第壹季度連續三次被通報的，予以辭退。作為對其他項目經理的警告。
4.每季度對管理好的項目經理進行表揚，在例會上展示照片，記錄獎勵的金額和時間，觀察項目經理在以後的工作中是否有退步。並把管理能力差的項目經理帶到優秀項目經理現場參觀學習。
5.各區負責人每周對項目經理回報名單和申報樣板房數量進行統計，對表現好的項目經理進行獎勵。
6.在每次例會上，各區負責人對各區的工作進行總結發言，並推薦自己優秀的項目經理，介紹自己的管理經驗，方便大家交流和進步。
7.主管每周要提交壹份工作報告，跟蹤這方面的好壞項目經理，並與相關人員談話，幫助他們取得進展。
8.把設計師的監督交給工程部。由監理對圖紙和報價進行抽查，如發現常規錯誤，報工程經理處罰設計師。業主付款由設計師跟蹤，監理督促。如業主無正當理由拒不支付工程款，監理將督促設計方寫出催款通知書，並及時對問題現場進行停工，控制損失的進壹步擴大。
9.將物料倉庫的監管權交給工程部。監理應跟蹤施工現場所用材料的質量。若因材料庫交付的材料影響工期，監理應報告工程部對材料庫進行處罰。
10.監理有權處罰項目經理、材料商店和設計師。各單位如對處罰意見不服，可報客服部復核。如果客服部專員確認問題，相關責任人將被處罰兩次。
11.各區主管在各區施工現場指派壹名項目經理。因工程質量問題未收回工程款的，由監理人承擔連帶責任。
12.監理每周召開壹次會議，交流工作經驗，收集整理新技術、新材料，報工程部批準後實施。
13.主管要利用工作之便，去其他裝修公司的施工現場參觀學習。當他看到壹個建設良好的團隊時，他應該向工程部報告並進行註冊。工程部經理負責聯系和招聘，為公司的進壹步發展儲備人才。
14.監理應嚴格調查項目經理的投機行為。壹經發現，公司立即開除，沒收全部資金和提成，以此提高項目經理對現有工作的責任感。
15.客服部有兩個專員，負責調查客戶家底，收集事實證據，跟蹤重大問題。並對相關問題的處理進行登記存檔，用於新員工的培訓學習。
16.管理費要明確分為監理費1.5%和管理費1.5%。各自負責收取相關費用。
17.公司要嚴格把握工作態度。員工不能把做好本職工作當成給某人面子，不能見朋友和領導。他們只是心態好。遇到普通員工，會給他們壹個眼神或者故意拖延他們的時間。他們會為總經理設立專門的舉報郵箱，由總經理跟蹤，查處相關人員。
18.整理公司的管理狀況，將各項職責分配到人。總公司中層幹部和員工要發揮實際作用。他們不應該每天想盡辦法找點成績討好高層領導，更不應該讓項目經理去總公司做事。過壹個廟要拜個菩薩？情況。