公司的經營戰略分析，在職場中，每個公司都需要做好戰略分析，這樣對自己公司的未來更好。我來和妳壹起看看公司經營戰略分析的相關資料。讓我們來看看。
公司經營戰略分析1壹、企業發展平衡戰略
企業在投資每壹個新項目時，都要考慮到可能存在的風險，這是壹種審慎的管理態度。不成功，先考慮失敗。不買就考慮賣。如果不成功，想想失敗了會怎麽樣。李嘉誠先生說過，壹個機械表，只要其中壹個齒輪出了問題，妳的表就停了。壹個公司也是如此，只要壹個機構有壹個弱點，就可能導致企業的失敗。
平衡企業發展各方面的發展很重要，不能放過任何壹個細節。現金流和公司債務百分比是最重要的細節。企業發展要做好充分準備，量力而行，平衡風險。用企業發展平衡的思想統壹企業的發展方向和戰略，才能發展萬年航船。
第二，控制“微笑曲線”
“微笑曲線”是史先生提出來的，概括得很形象。這是對多年來侵入制造業的深刻總結。“微笑曲線”其實是壹種尋找附加值的方式，讓更多的制造企業認識和了解自己的定位。
從橫軸看，從左到右是產業的上中下遊，即零配件生產、產品組裝和分銷；從縱軸看，縱軸代表附加值的水平。壹般制造企業附加值很少或沒有。退壹步說，從市場競爭的角度來看，曲線的左側是全球競爭，成敗的核心在於技術、制造和規模；右邊是區域競爭，成功的關鍵是品牌、渠道和運營管理能力。
“微笑曲線”是解釋和管理從企業制造到品牌創造轉變的最佳方式。
三、企業要有預見危機的能力。
企業高速發展，卻被說成是“華為的冬天”，這是任先生說的。任先生強調均衡發展，不斷加強以流程和時效為主導的管理體系建設，在提高公司整體核心競爭力的情況下，不斷優化企業工作，提高效率。我們應該有壹顆求變的心，正確處理和面對危機。企業應實施全面的價值體系管理。企業在危機面前，如果沒有預防和預見，就會凍死。結果誰有棉衣誰就能活下來。
四、兩種可供選擇的危機
企業有可能每個行業都有新技術，產生替代。這場危機是毀滅性的。企業如果不能及時避免產品生命周期和行業技術的變化，將面臨滅頂之災。西門子第壹個做出電報，IBM第壹個做出打孔，英特爾第壹個做出內存。這些企業現在在做什麽？他們經歷了多少次戰略轉型？從制造到技術再到服務，IBM不斷避免產業替代的危機，始終走在行業的最前沿，所以他們活的很嗨。另壹個是人才更替危機。當企業的企業家到了退休年齡，及時更新企業的人才，讓他們保持年輕是非常重要的。年輕化模式能夠始終保持企業的創新水平，是企業避免替代的最佳手段。
五、看到流通行業的未來
戰略在企業發展過程中有多重要，幾乎是企業發展核心要素的核心。只是有些行業有些企業在這方面不明顯，有些企業不清楚罷了。出現這種情況，企業總是反復爭論這個問題，跟行業，跟企業，跟競爭對手。這場爭論就像壹場戰爭。東方集團總裁張宏偉先生，從低端建築行業起家，在金融行業發跡，20多年後在戰略戰中征戰多年，如今在流通行業占有壹席之地，都是因為他對戰略管理的重視。
張宏偉說，企業家可以打遊擊戰，但打不起戰略戰。這確實擊中了中國中小民營企業的軟肋。
策略就是看得清楚，比別人看得遠，看得久。這是壹個基本的視角和胸懷。中國是世界上最大的經濟體，這意味著消費量和消費基數。這麽大的體量和基數，是巨大的終端擁有量。所以中國的流通業是最發達的，控制終端渠道就可以控制中國市場的基本走向。消費流通行業，壹方面涉及制造業和消費，另壹方面與基礎產業結構和金融業密切相關。國際流通巨頭沃爾瑪和家樂福在中國市場處於關鍵地位。
流通行業聚集了中國大部分的制造企業和流通企業，至少在未來20年內會有很大的機會。
六、經常為企業體檢。
前段時間聯系了北京壹家體檢公司，他們準備在創業版上市。但近幾年業績並不理想，財報難看。我想取得進壹步的突破。體檢行業是壹個比較膚淺的行業，沒有技術含量，進入門檻低，主要靠低價和團購行為盈利。基本上是在賣功能的層面，在產業鏈上下遊都無法有所作為。這個企業基本是踏踏實實的賣東西，沒有價值鏈的延伸。他們之前也想過，但是找不到具體點，也沒有辦法實施。
像這樣的企業是壹種不健康的狀態。需要不定期體檢，讓企業健康長久。體檢需要第三方機構和專家。他們為什麽要相信專家？這裏我想做壹個簡單的比喻。專家就像壹個引路人。他們走過無數條路，知道各種路況。體檢企業就像路人。如何快速便捷的到達自己的目的地？有了專家指導者，他們可以快速解決問題，解決目前的困境。
讓我們想想，如果壹個企業走錯了路，會發生什麽？
柳傳誌說，企業健康的三要素。第壹，要明確自己的身體狀況，也就是要知道自己的企業出了什麽問題。二是了解妳所在行業的競爭狀態。知道妳所在行業最大的軟肋嗎？比如化妝品公司最大的支出是廣告，軟件公司最大的支出是人力資源。那麽，電腦公司最大的成本是什麽？就是元器件成本。組件在不斷變化，企業不提高速度就會失去競爭力。所以，當妳深刻理解了行業的本質，妳就無法抓住競爭的核心，這是與競爭對手不同的。表面上看，計算機行業是組件，實際上是速度的比拼。正因為如此，速度成了計算機行業最大的成本。
當然，為了有壹個健康的企業局面，我們必須不斷制定新的戰略，就像上面提到的，避免行業替代等等的危機。
七、在戰略層面想清楚戰略。
張瑞敏說，企業要成為狼，就不怕競爭。那妳怎麽能變成狼，妳需要壹系列系統的戰略方法。總的來說就是:怎麽想，怎麽做，怎麽贏。如何思考如何變成狼，如何應對挑戰:全球壹體化的挑戰，信息化的挑戰，制定市場規則的挑戰。怎麽會？海爾的戰略是“內不穩，外強中幹”，內需和外需都不釋放。怎麽贏？海爾強調“市場鏈”，每個人都是SBU，最大的目標是客戶滿意。
創新意味著毀滅，毀滅意味著創造新的平衡。
八、生物鏈
寧先生提出這個概念來說明生物食物鏈的關系。如果妳處於食物鏈的低端，當然沒有機會。企業至少在生物鏈的高端等著錢，因為，從資源的占有，到資源的分配，信用體系，交易體系，再到勞動力的認可和交換。這些法律已經以法律和道德的形式固定下來，形成了壹個食物鏈壹樣的規定，讓妳變成了壹個有錢的人等等。壹個企業沒有核心競爭力。可能是生產方式和模式出了問題。市場配置環節不需要妳，也沒有低端的，更沒有高端的。這個企業完蛋了。
企業要設計好自己的食物鏈，始終保持自己在食物鏈的高端。成為壹個等錢的人，壹個等錢的企業。
九、突然生病
壹個企業突然快速成長起來，就會患肥胖癥；壹個人突然獲得很多榮譽，會發高燒；這樣壹來，企業的治理結構和決策的低效率也凸顯出來，企業容易為了短期利益而瘋狂，看不到前進的方向。突然長大，看不清方向，容易折騰戰術問題。有了壹定規模的企業，市場的競爭主要是戰略層面的。看清方向，做對的事，把它做好，才是上策。
十、四位壹體的發展動力
好的企業首先要有文化，文化是企業價值觀和品牌形象的外化。壹個沒有文化的企業，內心沒有依靠，很空虛。其次，要有壹個好的模型，可以作為替代品。是在諸多行業經驗中不斷優化後形成的自我發展模式，是可持續發展的方法模式。第三，要有好的策略。策略就是妳能做什麽，不能做什麽。另壹方面是壹種選擇，以及如何去做。最後，必須有良好的管理。管理是壹個復雜而微妙的混合體，需要建立企業的統壹性。從資本結構、公司戰略、治理結構、管理團隊、產品制造、公司文化、品牌價值等方面形成競爭力。
XI。逆向思維
壹些既定的規律是用來打破的，壹些多年來被普遍認可的價值觀也是用來打破的。所謂破壞產業創新，就是打破舊模式，創造新模式。打破舊的平衡，創造新的平衡。價廉物美是壹種價格戰策略，幾乎所有企業都在使用。最後價格便宜，所以打價格戰！漂亮嗎？其實並不是。價格低的東西能美嗎？其實這是壹種理想狀態，壹種忽悠狀態，壹種違背市場規律吸引客戶的宣傳方式，不可能真正做到。
公司經營戰略分析2 1、企業經營戰略的概念。
企業經營戰略觀念的轉變；
20世紀50年代，管理學家認為企業的經營戰略包括三個方面:①企業的目的；(2)企業目標；③實現目標的行動計劃。
1962年，錢德勒在《企業戰略與結構》壹書中提出，企業的經營戰略由三部分組成:①企業的長期目標；②實現目標的行動計劃；③資源配置。
1980年，奎因在《變革的戰略》壹書中指出，企業戰略是整合壹個組織的主要目標、政策和活動的計劃。
本書觀點:企業的經營戰略包括目標和方法兩個因素，是企業在追求長遠目標和應對所處環境的挑戰時所采取的方式或反應。壹個戰略管理者有四項主要任務:①設定目標；(2)規劃實現目標的行動計劃；(3)實施戰略，將計劃付諸實施；④收集反饋信息，監控運營進度，進行戰略控制。
2、企業經營戰略的層次
企業經營戰略壹般分為三個層次:總體戰略、事業戰略和職能戰略。
總體戰略主要用於多元化企業，是企業的長期發展方向，用於確定企業要經營的產品或服務的範圍，以及企業資源的分配和整合。總體戰略是長期戰略或宏觀戰略，其內容通常比較籠統，其有效性也很難評價。
經營戰略主要用於整合事業單位的職能，使所有事業單位在配合整體戰略的同時發揮獨特的競爭優勢。在壹個多元化的企業中，相關機構可能會組合成壹個戰略機構，除了使用專業人員之外，還可以實現* * *知識用於工作規劃。在單壹產品企業中，職業戰略等於整體戰略。職業戰略壹般是中期的，也就是3到5年的規劃。
企業發展戰略可分為基本戰略、增長戰略和防禦戰略三大類，基本戰略可分為成本領先、差異化和目標集聚三大類；增長戰略包括整合、多元化和強化。防禦策略包括收縮策略、剝離策略和清算策略。我學過管理學，所以在這裏提問。
職能戰略主要用於整合各職能單元中的活動，以充分發揮其效用，並輔助職業戰略實現企業的總體戰略。功能策略是短期的，壹般指1年內的計劃，內容具體明確。
二、企業經營戰略的類型
企業的經營策略五花八門，多種多樣。這裏主要分析了與人力資源戰略密切相關的基本競爭戰略、企業發展戰略和企業文化戰略。
1，企業基本競爭戰略
波特在《競爭戰略》(1980)壹書中指出，壹個企業在激烈的市場競爭中生存和發展的關鍵在於其產品的獨特性和顧客價值。如果二者缺壹不可，企業就很難在競爭中取得優勢。為了獲得競爭優勢，企業可以根據自身條件采取以下三種基本競爭戰略之壹:
(1)成本領先戰略。企業在采取這種戰略時，努力在生產經營中降低成本，擴大規模，降低成本，使自己的產品低於競爭對手，從而以低廉的價格和較高的市場份額保持競爭優勢。這種策略特別適合技術穩定的成熟市場和行業。
⑵產品差異化戰略。企業采用這種策略是為了使自己的產品不同於競爭對手的產品，保持自己的獨特性。為了實現這壹目標，企業可能會生產創新產品，即競爭對手無法生產的產品，或者具有競爭對手不具備的獨特功能。企業也可以生產出高質量的產品來實現這個目標，以優異的質量超越競爭對手的產品。
(3)目標集聚戰略。這種經營戰略是指企業集中在壹個小而窄的細分市場進行生產經營，努力在這個市場空白中把自己專業化，以彌補別人產品的短板。這種策略主要是通過巧妙地避開競爭來生存和發展。比如北京有個市場是專門給外國人開的，不收中國人。這種做法有壹些媒體報道，不管是否被中國人接受，但這是壹種目標聚集策略。
2、企業發展戰略
企業發展戰略主要分為以下四類:增長戰略、維持戰略、收縮戰略和重組戰略。
(1)增長戰略。當市場不斷擴大，業務不斷增長時，企業通常會采取增長戰略來抓住發展機遇。企業在采用成長戰略時，可以根據自己的具體情況選擇以下三種不同的成長戰略。
集中化增長戰略。即在原有產品的基礎上，重點發展成系列產品，或者開發與原有產品相關的產品系列。采用這種發展戰略的壹個典型例子是四川長虹電器股份有限公司，在公司初創階段，長虹選擇了“獨生子女”政策，即把全部精力和資源集中在電視機的生產和經營上。當公司產品規模達到知名品牌後，改為“多生孩子”的政策，在電視的基礎上，開始全方位出擊，發展其他相關的家用電器，如空調、VCD、數碼手機等。
縱向綜合增長戰略。即轉向原企業產品的上遊行業或下遊行業。比如飲料生產企業可以發展養殖業，食品加工銷售，甚至餐飲。鄭達集團成功地運用了這壹增長戰略。
多元化增長戰略。即企業在原有產品或行業的基礎上，向其他不相關或密切相關的產品和行業發展，形成通常所說的“多元化經營”格局。比如三九集團的快速發展，就在於采取了多元化的成長戰略，從30萬元起步，從壹個只生產壹種胃藥的企業，發展到今天擁有數十億資產的企業集團，橫跨醫藥、工程、建築、啤酒、餐飲、旅遊等多個行業。
(2)維護策略。當市場相對穩定，被幾個相互競爭的企業瓜分時，中間的企業往往采取維持策略，即堅守自己的市場份額、客戶和業務領域，防止企業利益被競爭對手蠶食，同時保持警惕，防止新的競爭對手進入市場。采取這種戰略的企業不再以高速發展為目標，而是以維護現有市場地盤，實現收入和投資回報最大化為目標。常見的維護方法有:培養客戶忠誠度、維護知名品牌知名度、開發產品獨特功能、挖掘潛在客戶。
(3)收縮策略。當企業的產品因經營環境的變化而進入衰退或陷入危機時，企業可以采取收縮策略來扭轉頹勢，克服危機，爭取主動，走出困境。收縮策略的常用方法包括:
轉過去。即放棄目前的產品行業，轉投其他業務領域。
破產通過清算和破產徹底退出壹個產品或行業的經營，以避免進壹步的損失，或者說是“斷壹指，保全身”。
交出來。那就是把壹個企業的經營權交給其他企業，依靠別人走出困境。經營權轉讓往往通過兼並、合資、托管、租賃等方式完成。
3、企業文化戰略
企業文化主要是指壹個企業長期以來形成的，為全體員工所認同的價值觀、信念和行為規範。每個企業都會自覺或不自覺地形成自己獨特的文化，這種文化來源於企業管理者的觀念、歷史傳統、工作習慣、社會環境和企業的組織結構等。密歇根大學的奎因認為，企業文化可以按照兩個坐標軸分為四類:
(1)發展型企業文化。其特點是強調創新和成長，組織結構松散，運作非標準化和程序化。
⑵市場導向的企業文化。其特點是強調工作導向和目標的實現，重視按時完成各項生產經營目標。
⑶家族企業文化。特點是強調企業內部的人際關系。企業就像壹個大家庭，員工就像壹個大家庭的成員。他們互相幫助，互相關心，最看重的價值觀是忠誠和傳統。
(4)官僚企業文化。其特點是強調企業內部的規章制度，重視企業的結構、層次和權威，註重企業的穩定性和持久性。
以上是對企業戰略的分析。實際上，每個企業的戰略都是經營戰略、發展戰略和文化戰略的綜合運用，都會影響企業人力資源戰略的選擇和制定。