“人力資源”與“人力資本”的本質區別在於是否持有公司股權。股權就是資本。那麽，不同類型、不同階段的企業如何設計適合自己的股權激勵方案呢？
股票期權-高科技公司
背景特征:
a公司是在境外註冊，從事網絡通信產品的研究、設計、生產、銷售和服務的高新技術企業。註冊時預留了壹定數量的股票計劃用於股票期權激勵。該公司有望於2006年在海外上市。目前公司正處於發展期，但面臨現金短缺的問題。公司能提供的現金獎勵很少，已經連續幾個月不發獎金了。這家公司面臨人才流失的危機。在此背景下，設計了壹套面向公司全體員工的股票期權計劃。
主要內容:
1)授予對象:本次股票期權計劃的第壹次授予對象為2003年6月30日前入職滿壹年的員工。
2)授予價格:第壹份期權授予的行權價格為0.065438美元+0，被激勵的員工在行權時只做象征性的貢獻。此後每年授予的價格應參照每股凈資產值確定。
3)授予數量:擬發行股票期權最高金額為65，438+0，460，500股，首次發行730，250股。授予的期權金額基於公司相關分配方案，每年可授予壹次。首次授予金額不高於最高金額的50%；第二年授予的金額不高於最高金額的30%；第三年授予的金額不高於最高金額的20%。
4)行權條件:員工在獲得期權壹年後進入行權期，每年行權許可比例為:第壹年行權總額的25%，此後每年最多行權總額的25%。在公司上市前，暫時不能實現股份出售，但員工可以在公司股票擬上市但未上市期間，保留或累計期權的行權限額，待公司股票上市後即可實現出售。3年後公司不上市的，要求變現的股份由公司按照行權時的出資額加按銀行貸款利率計算的利息進行回購。
案例研究:
1)激勵方式:這是典型的成長性好的高科技企業。最適合高科技企業的股權激勵模式是股票期權。因為公司註冊在海外，為海外上市做準備，國內上市公司實施股票期權計劃沒有障礙，所以選擇采用股票期權計劃是非常合適的。
2)激勵對象:對於高科技企業來說，人才是根本。在其他類似條件下，如果企業缺乏有效的激勵約束機制，就無法吸引和穩定高素質人才，就無法獲得競爭優勢，實現長遠發展。這家公司90%以上的員工具有本科以上學歷，30%的員工具有碩士以上學位。因此，該計劃是激勵所有員工的明智之舉。它將公司的長期利益和員工的長期利益有機地結合起來，有助於公司聚集和吸引優秀人才，建立公司長期發展的核心驅動力。
3)激勵效應:該方案的激勵效應來自於公司境外上市後股價的升值和行權後持有公司股票不兌現所享有的全部權利，相對較強。但由於周期較長，需要現金收入的員工很難通過這種方式產生激勵作用。
員工持股-學院附屬企業
背景特征:
某科研院所掛靠企業，2000年由該所出資。主要從事冶金、重機行業非標設備成套設計和技術貿易的科技型企業。目前，80%以上的員工是具有中高級職稱的工程技術人員。公司成立至今，國家沒有實質性投入，只投入了品牌和少量資金；通過管理層和員工的不懈努力，公司資產迅速增加。為解決公司員工創業貢獻與公司目前股權結構不符的問題，公司決定進行股份制改革。公司先請壹家機構設計股份制改革方案。該方案是按照股本改造的思路設計的。由於該方案未能解決無形資產評估問題，被公司上級部門否決。公司邀請京邦重新設計股份制改革方案。京邦力求多贏，按照存量定增、增量重組的思路重新設計股份制改革方案。新方案中，公司註冊資本擬由50萬元增加至500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即通過實施員工持股計劃，由高級管理層和員工持有40%的股份，另外60%仍由研究所持有。該方案已獲上級批準，激勵效果初步顯現。
主要內容:
1)授予:所有員工，包括公司董事。
2)持股形式:員工持股計劃計劃三年內完成，公司擔保從銀行貸款給員工持股會。員工持股會用於購買公司40%的股份後分配給員工，其中10%由員工直接投資，另外30%由公司每年分紅償還。然後按照當年歸還的本息金額和員工持股比例將股份轉讓給員工。
3)授予數量:員工持股計劃的股份分配將在全體員工範圍內分為三級:第壹級為核心層(董事、總經理)，占員工持股計劃總股份數的50%，其中最高為20.44萬，最低為65，438+03.26萬；第二層是技術骨幹，占員工持股總數的30%，主要針對工作年限長、高級職稱的人員，包括重要部門的部門經理，最高9.75萬，最低7.42萬；第三層是員工層，占員工持股會持股總數的20%，包括工作年限短或中級職稱的各部門部門經理、業務員，最高4.48萬，最低0.63萬。
案例研究:
1)激勵方式:公司本來很小，是國有研究院的全資子公司。員工人數只有30人左右，大部分是中高級職稱的技術人員。因此，將員工持股計劃引入增資擴股更為合適。壹方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另壹方面可以讓員工分享公司的成長價值，將公司的利潤在未來轉化為員工的股份，有利於形成長效激勵機制。
2)激勵功能:公司員工通過擁有公司股權參與公司的利潤分享，有助於增強公司對員工的凝聚力，有助於形成以“利益共享”為基礎的企業文化，具有壹定的福利功能，體現了國有資產控股公司的特點。
幹股+實股+期權-民營科技企業
背景特征:
這是壹家由三個自然人出資成立的網絡信息技術公司。是華東地區著名的互聯網應用平臺提供商和基礎網絡應用服務提供商。公司發展迅速，年銷售額增長率達500%。在幾年的快速發展過程中，公司引進了大量優秀的管理和技術人才，也建立了壹套薪酬和獎金收入分配制度。經邦咨詢認為，為了適應公司的戰略規劃和發展，建設和鞏固公司的核心團隊，有必要對公司的產權關系進行重新界定和確認。在本公司實施股權激勵的目的不是簡單的分配公司當前的財富，而是讓公司的企業家和核心骨幹人員分享公司的成長收益，增強公司股權結構的包容性，讓公司的核心團隊更好的為公司的發展做貢獻，更有凝聚力和效率。因此，經邦咨詢為其設計了多層次的長期激勵計劃，包括幹股+實股+股票期權。
主要內容:
1)獲獎對象:20名高級管理人員和管理、技術骨幹。
2)持股形式:
第壹部分，持股計劃:在增資擴股中，由高級管理層和管理、技術骨幹自願出資現金持股。
第二部分，崗位績效計劃:
A.設置崗位幹股的目的崗位幹股的設置側重於被激勵對象的歷史貢獻和現實表現。只要在本計劃規定的崗位，就有資格獲得崗位幹股。
B.崗位幹股實施辦法崗位幹股的分配是根據所鼓勵的崗位的重要性和本人的業績來進行的。崗位幹股在每年年底公司業績考核後重新調整獎勵，並作為名義股記在經理名下，目的是獲得其分紅收益。授予的崗位幹股總額為當前凈資產值的10%。
第三部分，股票期權計劃:
A.股票期權設置的目的股票期權設置著眼於公司未來的戰略發展，最大化關鍵人員的人力資本價值。
B.股票期權的授予由原股東當前凈資產值分成10%轉讓給激勵對象。根據每個經理人人力資本的量化比例，確定收到的股票期權數量。如果計劃實施時壹次性授予，可以假設為1，2004。將公司目前的凈資產值分成若幹份，每份壹元，授予價格為每份壹元。行權時，經理以每股壹元的價格買入當時已經增值的公司股票。
案例研究:
1)激勵模式:這是壹家處於高速成長期的民營企業，打造穩定的核心團隊，留住員工最為關鍵。通過多層次股權激勵方案的設計，壹方面，員工可以通過自願原則積極參與企業管理，分享公司的成長價值；另壹方面，通過崗位幹股的設置，體現員工對公司的現實貢獻；然後，股票期權的設計體現了公司的戰略規劃，構建了長期穩定的核心團隊。得到股票期權的人是最少的，只有幾個有發展潛力的核心人員。這種模式是壹種開放、動態、民主的設計，反映了公司的願望。
2)激勵功能:本方案不僅通過設立業績股實現短期激勵，還通過現金購股和認股權實現長期激勵，體現了公司原始股東的股權包容和利益共享的企業文化，具有良好的激勵效果。
業績股上市公司
背景特征:
這是壹家綜合類上市公司，業績相對穩定，現金流充裕。在公司對內部管理機制、行業和產品業務結構進行大刀闊斧的改革、重組和創新之際，企業結構發生了重大調整。以保持穩定的業績和公司在核心人力資源方面的優勢。對公司高級管理人員和核心員工實施業績股計劃是邦邦咨詢考慮的，既補償了管理層對公司的貢獻，又有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理體系的整體設計以及與其他管理體系的協調和融合，降低了制度安排和運行的成本。
計劃內容:
1)獲獎對象:公司高級管理人員和骨幹員工。
2)獎勵條件:根據年度績效考核結果實施獎懲。經審核合格後，公司將提取年度凈利潤的2%作為公司高級管理人員的激勵基金，購買公司流通股並鎖定；達不到考核標準的，給予相應處罰，並要求被處罰人員在6個月內以現金方式還清罰款資金。
案例研究:
1)激勵方式:這是壹家綜合類上市公司，業績穩定，現金流充裕，更適合實施業績股計劃。
2)激勵對象:本方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心員工，既補償了管理層的歷史貢獻，也激勵了管理層為公司的長遠發展和股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵範圍，因為涉及的人不多，可以有效控制公司的激勵成本。所以激發範圍比較合適。
3)激勵效果:公司激勵方案確定的激勵強度不超過當年凈利潤的2%。公司凈利潤基數雖大，但分配給每個激勵對象後，普遍低於實行業績股激勵制度的上市公司。比如公司某年凈利潤為654.38+3340萬元，按規定可提取獎勵基金266.8萬元。如果激勵對象按654.38+05人計算，平均每人長期激勵僅為654.38+078萬元。當公司主營業務為傳統產品時，由於傳統行業對人才的競爭沒有高科技企業那麽激烈，小激勵對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，公司逐漸向基礎設施公用事業轉移，在原有行業中重點投資開發壹些技術含量高、附加值高、市場潛力大的高新技術產品，實現產品結構調整和高科技創新。高科技企業對人才的競爭會比傳統企業激烈得多，此時的激勵強度也要相應調整。
此外，該方案中要求激勵資金全部轉為流通股，可以強化長期激勵效果，但同時不能強化短期激勵。因此，可以考慮將壹部分激勵基金轉換為股票，壹部分留作個人現金獎勵，便於調整短期激勵和長期激勵的力度，實現綜合激勵的最大化。
希望以上回答妳會滿意！