金融危機引發了國內大量企業在薪酬水平和薪酬結構上進行壹些共性的調整，比如降低整體薪酬水平；減少固定工資比例，增加浮動工資比例；減少短期激勵，完善長期激勵。很多企業嘗試實施股權激勵，加大對高管和核心技術骨幹的長期激勵，保證核心人才的穩定，同時調動他們的積極性，在危機中蓄勢待發。
為了應對金融危機，股權激勵是壹個很好的策略。壹方面可以激勵和穩定核心人才，不傷筋動骨，保存活力；另壹方面，可以借機完善公司治理結構；此外，還可以減少短期現金支出，緩解現金壓力。
而在宏觀經濟和企業效益下滑的情況下，員工可能沒有動力實施股權激勵。例如，壹個私人集團擁有幾個控股子公司。2007年，集團所有子公司均實現盈利。自金融危機爆發以來，幾乎所有子公司都出現了虧損。為了穩定和激勵子公司高管，老板決定實施股權激勵，采取股權購買+業績股的形式，即被激勵人以每股凈資產平價認購大股東持有的部分股份，同時大股東按照認購比例授予被激勵人壹定數量的業績股，被激勵人以額外的業績獎勵和股票分紅將業績股分期轉換為真實股。如果經濟穩定增長，這樣的股權激勵方案應該會很受歡迎，被激勵者也會心存感激。然而，該私人集團許多子公司的高管不願意接受這種股權激勵計劃。他們認為經濟形勢不確定，
企業發展前途未蔔。認購股份會減少個人現金，績優股會因為市場波動而變得不確定。由於大多數被激勵者的拒絕，私人團體的長期激勵計劃不得不反復調整和協商。
類似的例子還有很多，提醒決策者不要在企業最困難的時候進行股權激勵，員工會很容易產生被金手銬烤的感覺，不甘心，不切實際。相反，在經濟和企業的上升階段，員工即使知道股權激勵是金手銬，也會心甘情願的被烤。
第二，不是每個企業都需要股權激勵。
說到股權激勵，很多老板都會想:我的企業有必要搞股權激勵嗎？判斷壹個企業是否有必要進行股權激勵的因素很多，其中行業競爭程度、人力資本狀況、競爭對手動向是最重要的因素。
行業競爭程度:壟斷企業壹般不需要股權激勵，因為壟斷企業的經營業績主要來源於行政授予的壟斷權，對高管的依賴度相對較低。非壟斷行業的競爭程度不同，股權激勵的迫切性也不同。行業競爭程度越高，企業越需要優秀的管理能力，越需要吸引、穩定和激勵優秀的管理人才，越需要進行股權激勵。
人力資本狀況:股權激勵主要用於吸引、穩定和激勵優秀的管理人才和核心技術骨幹。如果企業的競爭優勢是建立在資本、廉價土地、廉價原材料或廉價勞動力的基礎上，而人力資本在企業中的地位不高，企業對高端人才的依賴度很低，這類企業壹般沒有必要進行股權激勵。比如專門從事來料加工、貼牌生產、低端服務的企業，可以隨時從市場上招聘大量廉價勞動力從事簡單的加工生產，不需要太復雜的技術或先進的管理。另壹方面，對於競爭優勢與人力資本密切相關的企業，特別是優秀的管理人才和技術骨幹，如管理咨詢公司、高新技術企業、科研院所等，引入股權激勵機制是非常必要的。
競爭對手動向:如果競爭對手對高管和技術骨幹進行股權激勵，這樣的消息很快就會在行業內傳開，通常會讓企業相應級別的高管和技術骨幹產生貪婪心理，在心裏互相攀比。時間長了，壹些高管和技術骨幹經不起股權激勵的誘惑，會跳槽到競爭對手那裏，對企業傷害很大。所以我們經常會發現很多企業被迫進行股權激勵，或者會面臨核心人才叛逃的風險。
此外，企業的發展階段和主要產品市場的成熟度也是判斷企業是否有必要進行股權激勵的重要參考因素。
第三，不是每個企業都有股權激勵的管理基礎。
股權激勵是壹項系統而復雜的工程，涉及諸多法律和管理問題，實施效果具有滯後性。股權激勵預期效果的成功實現，需要企業具備壹定的戰略規劃、企業文化、目標管理、績效考核、薪酬管理等管理基礎。
戰略規劃的依據:股權激勵需要指明被激勵者長期努力的方向，戰略規劃的核心是確定企業長期努力的方向。只有明確了戰略方向，有上進心的人才會壹心壹意的思考，壹心壹意的努力，齊心協力推動公司戰略目標的達成。
企業文化基礎:股權激勵會拉大企業內部的收入差距。股權激勵實施前，企業內部最高收入是最低收入的幾倍甚至幾十倍。股權激勵實施後，企業內部最高收入和最低收入的差距可能達到幾百倍。自古以來，中國人不患寡，患不均。在實施股權激勵之前，企業需要建立以績效為導向的企業文化，營造誰能得到更多的分配文化。
目標基礎管理:企業目標按層次可分為公司級目標、部門目標和崗位目標。確定合理的戰略目標是衡量企業階段性經營績效的基礎，是企業發展的指南。戰略目標確定後，需要分解到各個部門，形成部門目標。部門目標是衡量部門和部門負責人階段性績效的基礎，也是部門工作的指導。部門目標還需要分解到各個崗位，形成崗位目標，作為衡量崗位和崗位任職者階段性績效的依據和對崗位任職者工作的指導。目標管理和股權激勵的有機結合將促進被激勵的人始終朝著公司的戰略方向和目標努力。
績效考核依據:股權激勵必須與績效考核掛鉤，建立以績效為導向的股權激勵制度。績效考核是客觀監控和評價被激勵者的表現、工作態度和發展潛力的重要工具。績效考核有助於決策者確定合適的激勵對象，制定和推進股權激勵方案，及時評估股權激勵的效果，及時掌握被激勵人不同階段的工作狀態。企業績效考核不完善，不適合股權激勵。
股權激勵不是空中樓閣，需要建立在壹定的管理基礎上。很多成長型企業忽視自身的管理基礎，貿然引入股權激勵，實施效果往往不盡如人意。藍鼎咨詢提醒廣大成長型企業，實施股權激勵，首先要建設好跑道，完善公司管理基礎，讓被激勵者在跑道上跑得更快更遠。