關於公司發展規劃範文1
壹、企業發展戰略規劃的歷史回顧
_ _ _公司成立於1999年。當時國家正在實行計劃經濟向市場經濟的轉型，對民營企業的政策開始放松，各種機會出現了。_ _的創始人依靠自己的勇氣和眼光及時切入方便面市場，經過六七年的努力，積累了壹些原始資本。
隨著壹線品牌產能的擴大、銷量的增加以及眾多二線品牌的進入，方便面市場逐漸飽和，企業負責人及時調整經營方向，從1996年開始轉行生產銷售飲料，經歷了飲料市場從果汁到速溶茶再到乳飲料、功能飲料的幾次上漲和高潮。在此期間，為了緩解企業在飲料銷售淡季的壓力，有效利用企業的各種資源，公司於1998年再次開始生產和銷售調味品。經過八年多的奮鬥，公司生產規模不斷擴大，技術開發能力不斷增強，管理水平不斷提高，市場響應速度不斷加快——企業整體競爭力和品牌影響力取得長足進步。當然，隨著市場競爭的加劇，這兩年企業整體產值和銷售進度放緩，利潤下降。
特別是自2000年以來，_ _ _公司推行全面質量管理，倡導“全員參與、全力以赴、全面實施”的經營方針，不斷加強企業軟硬件建設，順利通過了ISO9001:2000: 2000國際質量體系認證、QS食品質量安全市場準入認證、HACCP危害分析與關鍵控制點國際認證、出口食品生產企業衛生註冊認證。
從2000年開始，_ _公司開始對營銷渠道進行轉型升級，以適應“決定性終端”、“深度分銷”、“渠道扁平化”等飲料市場發展趨勢的要求。首先，全球最大的零售商沃爾瑪在中國開設了分店，全球第二大零售商家樂福在華南和西南地區開設了十余家分店，形成了壹波火爆的銷售勢頭。隨後，萬佳、百佳、新壹佳、好又多、吉之島等各大超市也陸續開業，廣東省內的終端網絡基本健全，由此總結出的完整的終端運營模式逐步推向全國——品牌大戰開了個好頭，走了個好步！
十幾年過去了，盡管歷經磨難，_ _ _公司還能生存下來——據統計，中國能生存五年的企業不到100家——而且積累了巨大的發展潛力，真的很不容易！
十幾年過去了，歷經滄桑，_ _ _公司依然在市場的洪流中起伏不定——而五年往往造就壹個品牌——而且潛伏著很多經營風險，實在令人遺憾！
二、SWOT分析
_ _ _ _公司的發展受到外部和內部因素的影響，充滿機遇和威脅；有利有弊——具體分析如下:
(A)環境中的機會(OPPORTUNITY)
1.隨著改革開放的深入，中國國民經濟穩步增長。國家加快了西部大開發的步伐，使經濟發展更加均衡，這給國內許多企業帶來了新的機遇。
2.在食品飲料行業，國內生產企業尤其是第壹梯隊以下的中小企業管理水平普遍較低。大多數企業缺乏戰略觀念和品牌意識，國內食品行業“名牌”空間較大。_ _ _要抓住這個機遇，把品牌意識放在第壹位，註重品牌建設，“早實現，早起步”。品牌建設前期的投入會比以後多。
3.在國內食品飲料行業，大部分廠家生產設備落後，科技含量低。_ _公司可以憑借在設備、質量、規模、網絡等方面的優勢與之競爭，找到產品市場的切入點，在優勢市場超越競爭對手。
4.從目前的產品來看:乳飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料、調味品系列等。，包裝設計有壹定水平，質量尚可，價格合理，各種規格齊全，適合不同階層的人消費，市場空間巨大。
第三，發展戰略
(1)備選戰略分析:
1，總成本領先戰略
這種戰略的重點是通過控制總成本來維持產品相對較低的成本以獲得競爭力，這就要求企業在成本控制方面具有比較優勢，如原材料和包裝的采購控制管理、生產過程的成本管理、人力資源管理、設備管理等。這種戰略適合_ _ _公司目前的會計制度和經營模式。
2.集中化戰略
許多成功的中小企業經常采用這種策略。這種策略是為了避免與有實力的大公司對抗，往往專註於某個市場。我們前期在這方面做得很好。目前還是要采取這種策略，不能廣種少收。
3.差異化戰略
大部分成功的大型企業都采用了這種策略，這也是_ _ _更好的選擇。差異化是指企業通過獲得不同於同類競爭產品的“賣點”來尋求產品的持久競爭力。威脅分析中提到，餐飲產品的“硬件”很難差異化，我們只能在經營策略上創造更大的差異化，比如利用品牌形象和知名度來創造消費者的品牌偏好(雖然產品是壹樣的)。與眾不同的銷售服務網絡，新穎獨特的促銷手段，專利個性化包裝，獨特非凡的管理模式和發展戰略。
4.適應性策略
隨著市場環境的變化，企業的經營方向和目標也在不斷調整。
標準，而不是刻意選擇以上三者之壹，或者稱之為“沒有。
有壹個戰略策略。“這也是_ _ _公司目前最好的選擇。
_ _ _公司整體上沒有優勢，但局部上有優勢——或某個環節，或某個方面，或某個區域，或某個時期，即使單個個體有優勢，也要以其為中心，快速孵化單個整體——從而打造局部核心競爭力，進而帶動企業整體競爭力。
(2)總體發展戰略的確立
1，實施“八化”管理，搭建騰飛平臺。“八化”即:工作標準化、流程正規化、管理數字化、人才專業化、營銷導向化、形象社會化、團隊人性化、行動軍事化。
2.利用品牌優勢、網絡優勢、R&D優勢、管理優勢等無形資產，廣泛尋求行業內的橫向聯盟，利用有限的資金在短時間內迅速擴大企業的經營規模和品種範圍，鞏固並不斷提高“_ _”在行業內的地位。
3.改變企業的經營理念，將經營目標從追求短期利潤最大化轉變為追求長期資產增值(包括無形資產)，從而贏得經銷商、消費者、員工及其他社區組織等企業經營中各相關群體的全力支持，將推動企業發展的手段從“分配獲利”轉變為“創新獲利”，包括戰略管理、技術、產品、營銷等全方位的創新。
第四，發展路線
基於以上的SWOT分析和發展戰略陳述，_ _公司中短期內的總體發展路線可以概括為:準確把握市場趨勢，及時調整產業布局，及時推出適銷對路的產品，搭配靈活多樣、精致新穎的包裝；註重營銷團隊的建設和管理，走多渠道營銷路線，配合壹定的經銷優惠、終端推廣和品牌形象展示；有效控制產品質量，合理規劃營銷費用，適當強化成本優勢——使_ _公司始終以靈活穩健的姿態從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌！
公司發展規劃範文2
壹、公司現狀及環境分析
1.公司目前的發展情況:
我們公司模擬了美國蘋果公司。蘋果公司(以下簡稱蘋果)，英文名Apple，Inc .(納斯達克:corporate strategic planning model PL)(LSE:ACP)。總部位於美國加州庫比蒂諾，核心業務為電子科技產品，目前全球計算機市場份額為3.8%。最著名的產品是它的Apple II，Macintosh電腦，iPod數字音樂播放器和Itunes音樂商店，它以高科技企業的創新而聞名。
2、公司的外部環境分析:
以手機市場為例，諾基亞品牌關註度的下降難以遏制，而華為、聯想和小米則有明顯上升。
3、公司內部環境分析:
公司總資產3000萬。其中技術人員15，廠房10萬，機器2臺，國內代理2臺，歐美代理2臺，東南亞代理2臺。
兩名特工。國內銷售人員5人，歐美銷售人員5人，東南亞銷售人員5人。
4.提煉公司核心競爭力:公司以“高質量、高端”為核心競爭力，以高質量贏得市場，通過高質量獲取市場。
二、發展目標
1.總體目標:我們公司將以蘋果為例，我們公司將是壹個全面完整的公司，獨立運營生產、營銷、銷售、物流、R&D和人力資源。作為股份公司，我們會對股東負責；作為壹家新公司，我們將承擔納稅義務，遵守法律。最終發展成為經營穩定、信譽度高、利潤可觀的高端品牌公司。
2.目標系統
(1)金融:
基於我們產品的特點，我們會仔細規劃我們的資源。
這個結構。在高端品牌市場，我們必須抓住機會，這將需要大量的產品升級和R&D投資。同時，在公司最關鍵的成長時期，壹定要及時擴大公司規模。然後我們會做出謹慎的決策，采取冒險的態度來調整資本流動比率和其他重要的財務指標，以便從負債比率相對健康的業務中獲得可觀的利潤。
(2)規模:
由於高端產品的特點，再加上這段時間資金實力和固定資產有限，初期會以產品升級和新產品研發為主，公司規模可能只會維持和適當擴大。上市後會進行大量的融資活動，目的是根據每個產品的發展階段，合理分配公司有限的資源，最大限度地提高各種資源的利用率。
(3)地區:
我們的產品主要有三大市場，即中國、歐美和東南亞。在此期間，我們還將根據不同產品的特點重新選擇主要市場，做出合理選擇，以實現公司利潤的最大化。
(4)質量:
我們的產品必須以高質量、高端的形象呈現給消費者，走在科技的最前沿，保證質量控制將是我們所有員工最大的動力。
(5)品牌:
我們將根據三大市場不同產品的需求特點，及時調整品牌策略，樹立誠信優質的高端品牌形象。
(3)發展優先事項
1，企業總體策略:走優質高端路線，以良好的產品質量獲得市場。
2.業務發展的重點:
核心業務:普通產品升級
主要業務:保證產品質量，同時開發新產品。
壹般業務:大規模高質量生產普通產品以爭奪市場份額；
3.商業戰略:
發展戰略:在努力生產普通產品的同時，升級現有產品，開發新產品並繼續升級。
穩定策略:保證普通產品的質量和數量，保證供應和周轉，在市場競爭中穩步發展自己的份額。
退出策略:保守生產和升級普通產品，停止研發新產品。
4.每個功能的策略:
財務:保證公司資金正常運轉，合理借款，加強生產公司資金利潤率:保證公司產品的正常生產、升級和研發。合理采購原材料、機械等生產設備，確保公司能不間斷生產，提高機器和技術人員的利用率，
市場與銷售:認真研究國內外市場和產品的銷售預測。合理聘用技術人員。建立強大的市場代理，同時保證代理不流失。加強廣告投入，擴大消費者範圍，提高市場影響力。
人力資源管理:根據公司的生產能力和發展前景，合理招聘技術人員，保證公司的正常生產經營。招聘銷售人員，根據市場銷售預測建立銷售人員和代理商的激勵機制，以拓展產品市場。
(4)主要保障措施
1金融安全
由於我國高新技術企業的發展模式與傳統企業有很大不同，財務保障體系也有很大不同，大多數企業並沒有意識到這壹點，從而忽視了加強財務保障體系對提高企業價值創造能力的有效性。本文以高新技術企業為研究對象，重點分析了高新技術企業財務保障體系存在的問題，以及如何根據企業自身特點，建立和完善財務保障體系，加強成本和風險控制體系，從而促進企業價值的增加。
2人力資源安全
計算最優工資獎金數據。從而留住最多的人才。以達到運籌學研發數據的最優匹配。
3信息安全
收集競爭對手的信息，分析他們成功和失敗的原因，然後用在自己企業的建設和管理中。
4企業文化建設
提高企業品牌知名度。從而強化企業產品的市場占有率，奠定企業文化的基礎。
5風險體系建設
1，風險管理診斷。
2.多層次風險策略與建設規劃。
3.風險管理組織體系的設計。
4.風險管理流程和系統設計。。
5.風險管理信息系統與文化建設。
6預算體系建設
全面預算管理是指對與企業生存相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來狀況進行預測(預測和計劃)和控制的管理行為和控制安排。借助計算機技術和網絡信息系統，實施全面預算信息化是壹種有效的選擇。因此，全面預算管理的引入也意味著企業管理控制的信息化和網絡化，這是企業管理信息網絡化的起點。7績效體系建設
第壹步是定義戰略，可以說是壹個績效考核體系。
第二步，分解重點工作，利用平衡計分卡方法，從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個維度對重點工作進行分解。平衡計分卡的四個維度有其內在的邏輯關系。
第三步，分解關鍵因素，利用組織職能分解法(快速法)分解關鍵因素。
第四步，繪制戰略地圖。繪制戰略地圖的思路是將企業的戰略目標按照財務、客戶、內部運營、學習、成長四個維度自上而下的邏輯關系逐層分解。第五步，將關鍵因素轉化為績效指標。
第六步，明確部門使命。在將考核指標分解到部門的過程中，需要部門明確的使命作為指引。
第七步，落實公司和各部門的指標。
第八步是指數元素的設計
公司發展規劃範文3
-寶潔公司
寶潔公司成立於1837，是全球最大的消費品公司之壹。作為日化產品的全球領導者，寶潔有自己獨特的壹面。在品牌戰略上:采用多品牌戰略被視為成功模式。本公司的SWOT分析；
我們的力量。
我們很多產品大多是壹個產品有多個品牌。我們公司的原則是:如果某壹類市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是我們公司的產品。我們知道，P&G的多品牌戰略使其在各個行業擁有非常高的市場份額。以洗衣粉為例，他們推出了汰漬、碧浪等近10個品牌。在中國市場，有三個品牌的洗發水:飄柔、潘婷和海飛絲，用於肥皂，佳潔士用於牙膏，護舒寶用於衛生貼。在美國市場，P&G有8個品牌的洗衣粉、6個品牌的肥皂、4個品牌的洗發水和3個品牌的牙膏，每個品牌的需求都不壹樣。對研究和產品開發的不懈追求可以為公司帶來大量的創新產品。比如寶潔進入中國後不久，就在廣州成立了黃埔技術中心，為洗衣產品和口腔護理產品提供技術支持。在黃埔技術中心，不僅有中國大學的優秀畢業生，還有來自日本、菲律賓、印度、美國和歐洲的科學家。這支多元化的團隊對中國消費者的需求有著深入的了解和研究，並將其與世界壹流的技術相結合，不斷創新和完善碧浪、汰漬、傑仕等品牌，為公司的產品開發和整體業務發展做出了重要貢獻。1998年4月，寶潔公司在北京清華校區成立北京寶潔技術有限公司，成為寶潔公司在全球的18技術中心。其目標是成為壹流的技術中心，以支持寶潔公司在中國、亞洲其他地區和世界其他地區的產品開發。北京技術中心與國內各類科研機構、理工科大學、醫科大學建立了緊密而富有成效的戰略合作夥伴關系，並分別向清華大學、北京大學、中國科學院提供贊助資金，開展各類教學、科研合作項目。佳潔士口腔研究所已在北京技術中心成立，以支持中國的口腔保健研究。北京技術中心通過從中國各地的大學招聘優秀畢業生，為員工提供在職培訓或送他們出國培訓，建立了壹支高效的科研團隊。創新是品牌的基礎；品牌是創新的結晶。寶潔的多品牌戰略牢牢建立在強大的技術創新實力和持續的技術創新成果之上。因此，我們公司將繼續在技術創新方面進行大量投資。
我們的弱點。
我們的品牌傳播優勢會逐漸喪失。之後品牌的運營就要付出更多的人力物力。以P&G為例。P&G在中國市場從1988快速增長到1997之後，值得稱道的品牌傳播策略逐漸失去優勢，以至於在國外新貴和本土品牌的圍剿下，出現了市場份額流失和品牌老化的跡象。近十年來，日化企業的廣告戰壹直在玩壹個非常類似的“寶潔版”。以洗發水為例，美妝明星，美發專家，長發如瀑布...模仿對於二三線品牌具有重要的現實意義——創造相似的印象，迎合領導品牌培養的大眾口味，可以在短時間內縮小差距，達到立竿見影的傳播效果。近年來，P&G在品牌傳播方面沒有進行高層次的創新，因此其品牌傳播優勢幾乎只有頻率和口號“P&G公司，高品質的產品”。如果妳的品牌廣告因為常規認知元素太多而同質化，妳需要放棄壹些常規認知元素，進行創新，達到差異化的目的。性，這種技術發展優勢和品牌精神很快就失去了“獨特性”。我們看到P&G 1988進入中國。
我們對客戶使用價值的理解將不再是唯壹的。由於低端商品和低端技術的行業處於國家的初期，所以它們是“獨立的”
在“特別理解顧客的使用價值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中國消費者和日化企業，但P&G超前開發產品使用價值和培養消費理念，競品跟風迎合寶潔喚起的新需求，換句話說，寶潔創造了可供大眾使用的品牌理念。然而，當更先進的品牌概念模式在日化行業不斷湧現時，寶潔卻表現出創新的乏力和單調。相比之下，本土品牌有時會超過他們。
機會(機遇)
不斷完善的市場體系和巨大的國內外市場。隨著高等教育的普及，可以在中國大陸設立更多的科研生產機構，與國內各類科研機構、理工科大學、醫科大學建立緊密有效的戰略合作夥伴關系，開展各種教學科研合作項目。建立了壹個高效的科研團隊。創新是品牌的基礎；品牌是創新的結晶。強大的技術創新實力和持續的技術創新成果將是我公司多品牌戰略的堅實基礎。
挑戰(威脅)
競爭對手的模仿和更多本土品牌的崛起對我們公司是更大的挑戰。隨著中國進壹步對外開放和加入世貿組織，中國市場已成為壹個競爭的場所。
產品的市場份額:
發展初期要搶占國內市場，以品牌戰略獲得優勢，擴大國內市場份額，後期再進軍國際市場。
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