1.自我管理
(1)心理素質管理
①堅守原則和價值觀:HR的原則底線是什麽？也就是不能違反公司的政策法規，不能允許任何欺詐行為，因為這些投機行為會悄悄破壞公司公平公正的管理文化，會造成員工對HR部門的不信任，會產生深遠的負面影響。
2註重實際:生活不壹定要在別的地方。當我們把所有的希望和幻想都寄托在壹個空無壹人的新環境時，我們可能已經失去了“在這裏生活”的能力。不被生活改變，不放過享受當下生活的機會，也許這才是生活真正的樣子。他認為，自己要培養的是“在這裏生活”、在這裏立足、在這裏發掘機會、在這裏創造價值的能力。
(3)形成冷靜的人格:這是壹種時刻感知、察覺和調節自我情緒的能力。它建立在自我肯定、內心自足和持久和諧的基礎上。是不依賴於外界事物和他人的獨立的心靈和人格。做不同的事，和不同的人交往，會帶來質變；相反，如果我們壹直做同樣的事情，和同樣的人交往，那只能帶來量變。所以要敢於嘗試不同的東西，這樣妳才能收獲更多，因為新事物帶給我們更大的沖擊，而這種沖擊恰恰是我們成長發展所需要的動力和機遇。
④具有積極的服務意識和行為。
(2)知識和技能管理
HRBP的自我管理過程可以概括為兩個層次:
①知識管理
認知思維的習得
獲得認知需要我們不斷學習，不斷自我學習，不斷向他人學習。
與王老師分享:
①做中學:全員參與，團隊精神；
體驗:與業務部門溝通，深入壹線做銷售體驗，幫助員工整理工作。
②博采眾長:分享和傾聽；
根據該書，HRBP應該傾聽業務部門的聲音，提供建議和解決方案，然後與業務部門分享，幫助他們提高組織效率。
書課學習:深入思考，拒絕無聊。
就像聞中興說的，有壹些探索思維的書，有壹些增強認知的哲學名著。
思維模式管理
HRBP在本書中的相關模式:
人才庫存模型:
不僅要了解人才分布的整體數量和結構，各部門人員的數量和質量，人員空缺需求是什麽，
這些空缺的優先級是多少？我們還需要了解每個部門有哪些關鍵幹部和核心員工，這些人才應該如何開發和激勵。此外，哪些員工表現不佳，需要考慮通過培訓賦能或內部調配來提高其勝任能力。
等換個更合適的位置，還是淘汰最後壹個人？HRBP心目中的人才地圖應該是深層次的、動態的、前瞻性的。
“三角”人力資源管理模式；
這三個角色是:人力資源業務合作夥伴(HRBP)、HRCOE(專業技術中心)和* * *服務中心(HRSSC)。按照IBM的理論，HRBP (HR業務夥伴)和COE(人力資源專家)、SSC(人力資源服務中心)壹樣，都是圍繞“人才管理、領導力、組織文化和績效”這壹核心來工作的，但HRBP更註重與客戶(業務部門)關系的維護和管理，幫助他們實現商業價值。因此，HRBP需要根據業務需求提供咨詢服務，對發現的問題進行整理、分析和提煉，提供給COE，並與COE壹起設計匹配業務需求和痛點的HR解決方案，而成熟的實施工作可以交給SSC實施。
HRBP的價值在於產生結果。
HRBP榜樣:(戰略合作夥伴、企業文化傳播者、人力資源效率專家、員工關系經理、變革推動者、人力資源解決方案集成商)
質量控制模型:
(1)選擇控制對象；
(2)選擇需要監控的質量特征值；
(3)確定規格和標準，詳細規定質量特性；
(4)選擇能準確測量特征值或相應工藝參數的監測儀器，或自制測試方法；
(5)進行實際測試並記錄數據；
(6)分析實際與規範差異的原因；
(7)采取相應的糾正措施。
項目管理模式:
項目管理是壹個系統化的管理，它包括九個知識領域:項目總體管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理，包括壹些項目管理特有的知識、工具和技術，應用於項目啟動到項目結束的全過程。
團隊管理模式:
GRPI模式:
1.GRPI模型
①目標:目標是團隊的核心使命，需要遵守SMART原則。
②角色:團隊成員的工作職責(工作描述)和關鍵任務(通過分解目標確定)。
③工作流程
④人際關系。
增長模式:
成長就是成長，就是幫助員工成長。
g(目標設定)代表確認員工績效目標；
現實檢查
)是現狀，要搞清楚現狀和客觀事實是什麽，找到動機；
o(選項)代表尋找解決方案；
w(什麽？什麽時候？誰啊。威爾。應該怎麽做？)代表行動計劃和評審時間。
(3)自我職業發展規劃和管理
“始於開始，止於結束”的原則
“體育發展”原則
構建個性化的職業發展模式
C1垂直線不變:不斷提升專業能力。
在職業發展過程中，應在以下維度保持不變:行業、專業、技能水平。
C2水平線變化:多方面提升綜合素質
如果在相同的基礎上擴大接觸面，用變化的機會盡可能多的鍛煉自己，就能不斷提高自己的綜合能力，最終達到全面發展的目的。
體驗的機會；平臺的轉移；責任的擴大
可以改變的層次都與綜合素質的提高有關，如邏輯思維能力、分析能力、溝通協調能力、人際交往能力、適應能力、創新能力、解決問題能力、領導管理能力等。要千方百計把握和創造鍛煉自己的機會，不斷提高自己的職業競爭力，成為復合型人才。
(3)創建自己的職業發展模式。
通過疊加形成復合競爭優勢:盡量把上述不變因素綜合起來，疊加成自己的復合競爭優勢，尤其是從自己的興趣和天賦中培養更多的特長，就像壹個功夫練習者通過練習更多的絕活，可以大大提高自己的自信心和競爭力。
核心競爭優勢+輔助競爭優勢:在壹個公司中，專業人士必須明確自己的定位，根據自己的實際情況確定核心競爭優勢，並使其得到充分發展，同時培育輔助競爭優勢，最終實現競爭優勢的有機結合。
②工作技能管理
深入現象看到本質的能力
深挖根源，再深挖。根本原因分析的目標是找出:
問題(發生了什麽)；
原因(為什麽)；
措施(如何防止問題再次發生)
根本原因分析的工具有因果圖、頭腦風暴、魚骨圖、WHY-WHY圖等。
根本原因分析最常見的內容有:問“為什麽會出現目前的情況”，並記錄下可能的答案；然後，對每個答案逐壹問壹個為什麽，並記錄原因。根本原因分析的目的是找出問題的影響因素，
並分析所有原因。通過反復問“為什麽”，這種方法可以逐漸將問題引向更深層次，直到找到根本原因。
善於管理時間。
①長期的、專業的事項(如需要團隊合作的項目事項)；
影響短期、專業性強的事情(如單壹、連續性弱、專業工作可以自己完成)；
影響時間長、專業性弱的事情(比如相對簡單的工作，但影響後續壹系列工作安排)；
影響短期、專業性不強的事情(比如程序性工作簡單，沒有後續影響)。
(2)屏蔽幹擾法和批處理法
③授權處理方法
④建立檢查表的習慣。
項目管理和控制能力
因為項目管理是圍繞項目目標，對時間、成本、質量、範圍、風險等要素進行明確管理和嚴格管理，每個項目都有自己的所有者。在確定了目標和項目負責人之後，其他人員就會去執行。
支持，間歇性的回顧項目的進展，然後分析解決存在的問題，從而不斷推動項目向前發展。
d要有流程梳理的能力。
召集相關人員，從業務部門提出的人才需求出發，啟動HR流程，對招聘面試、新員工入職、試用期管理、員工入職管理、人員留用與激勵、離職管理等全流程進行回顧。，並且發現每個環節都有很多需要改進的地方。列出影響人力資源管理效率、員工士氣和員工穩定性的痛點，提出改進措施，包括需要制定或修改的政策、制度、流程、工具或模板。
e .收集、提煉和分析數據的能力
對HRBP來說，數據是非常重要的工具和武器。有了數據，妳就有了話語權、說服力和競爭力。
數據及其背後的邏輯思維可以支持決策。
在HR工作中，還有很多問題是可以通過數據來解決的，比如公司薪酬水平與行業薪酬水平的對比，離職原因的分布，人員結構的分析，不同部門、不同層級的人員變動分析，員工對主管的績效結果評價等。
價格反饋。
基於數據的人力資源管理決策可以分為以下五個步驟:
(1)確定目標，即明確為什麽需要數據分析，需要解決哪些問題，需要推動哪些管理決策。
(2)確定計算的邏輯，即從哪些數據中壹步步推導出結果的過程。
(3)收集盡可能客觀和翔實的數據。這些數據應該具有不同時間序列的壹致性。壹些暫時沒有的數據，要用邏輯方法推導出來；有些數據需要通過仔細的調查來獲得。
(4)分析數據。我們可以看到問題並得出壹系列結論。
(5)在數據分析的基礎上，做出人力資源管理決策。
f .“潤物細無聲”的溝通技巧
人力資源管理最終還是要回歸到對人的關心和愛護，激發每個人的創造力和能力是我們不變的追求。激發人的活力、創造力和人性，不是靠流程制度就能解決的。
肯定的是，在有剛性流程體系的同時，我們要做好柔性人力資源管理，走進員工，傾聽他們的聲音，積極給予他們回應、服務和幫助，讓員工對HRBP敞開心扉，HRBP要有員工的動態敏感度，收集這些問題和需求，反饋給公司領導，積極提供建議，提醒公司領導需要解決的關鍵問題，不斷做實事，解決員工層面的問題，建設好組織。
“管理”他人
(1)領導“管理”
壹份提高自我和領導能力的工作報告。
第壹，方案要體現HRBP所在組織的特點，要接地氣，不要搞壹個放之四海而皆準的“教科書式”方案。這個方案不能有針對性地解決這個組織的問題。所以，HRBP必須做的是
具有組織特色的定制化HR方案，是基於組織的個性化問題，能夠解決組織的具體問題，因為這樣的方案是有效的。
第二，方案要體現“從客戶需求到客戶需求”，因為HRBP做的解決方案是幫助商家解決問題，所以解決問題的需求應該來自商家，解決問題的方案應該屬於商家。
對於業務，沒有業務就不要談HR解決方案。
第三，方案既要有宏觀的思路，也要有小技巧或描述。宏觀的思考反映了妳解決問題的整體邏輯，小的方面反映了妳考察的深度，考慮問題的精細度和可行性。
做愛。所以，在方案中，要有壹個粗細度，要用通俗易懂的話來解釋。
b設身處地，站在領導的角度看問題。
不同的領導會有不同的風格，所以在和不同領導相處的過程中，能夠換位思考，幫助上級領導做好工作是最重要的。
(2)對下屬的“管理”
a幫助基層管理者提高人力資源管理能力。
①解決HR知識和方法論的問題。
基層管理者人力資源管理培訓賦權項目包括所有項目經理和壹線業務部門主管。本項目內容涵蓋了基層管理者從員工入職到在職管理、離職全過程應掌握的人力資源知識和方法。基層管理者可以做哪些關鍵行動來增強團隊凝聚力，激發團隊士氣，提高員工的能力和績效，識別和留住核心員工，以應對組織需求和員工需求？
②求解HR基本流程和工具的模板。
把基層管理者常用的流程做成《基層管理者HR手冊》，涵蓋兩個部分，壹是基層管理者應該了解的人力資源方面的內容(基層管理者HR培訓的內容)，二是HR的基本流程和工具模板。
團隊管理:
GRPI模式:
1.GRPI模型
①目標:目標是團隊的核心使命，需要遵守SMART原則。
②角色:團隊成員的工作職責(工作描述)和關鍵任務(通過分解目標確定)。
壹個團隊的工作目標分為具體的崗位、工作職責、具體的產出和可衡量的指標。
B組不同階段的主要任務清單
明確績效合同，包括崗位職責和重點任務兩部分。
③工作流程
GRPI模型的工作流部分體現了壹個團隊處理問題的機制，比如如何決策，如何解決矛盾，如何共享信息，這是團隊成員如何相互交互以完成工作和實現目標的關鍵部分。
分。
工作流程簡歷源於對常規流程的梳理，但除了常規工作，還有員工的關鍵工作。如何管理員工的重點工作？有兩種方法:
1.每周壹召開部門例會:明確本周最重要的五項任務，檢查上周工作是否完成，有困難幫忙完成。
第二，利用閑暇時間的靈活性與下屬溝通，詢問進度，幫助推進。
④人際關系。
團隊人際關系的目標包括以下幾個部分:
①在人際交往和溝通中保持坦誠和互信；
②與其他團隊成員交往時註意相互適應；
③與其他團隊成員相處時要靈活；
④與其他團隊成員相處時要有創造性；
⑤團隊氛圍可以促進團隊的工作進程(包括與他人溝通、處理矛盾)，從而促進團隊工作整體的發展。
增長模式:
用於指導他人的GROW是設定目標和尋找解決方案的有效工具。其目的是在教練型領導的幫助和啟發下，自己尋找答案，確定行動計劃的目標。
成長就是成長，就是幫助員工成長。
g(目標設定)代表確認員工績效目標；
現實檢查
)是現狀，要搞清楚現狀和客觀事實是什麽，找到動機；
o(選項)代表尋找解決方案；
w(什麽？什麽時候？誰啊。威爾。應該做些什麽
？)代表行動計劃和評審時間。
c .組織氣候管理
C1為提高員工的積極性，員工進行"能量管理"
員工的精力管理也是員工的主觀能動性。如果能讓員工保持正能量的狀態，他們的績效就會處於壹個相對穩定和較高的狀態，更容易實現個人和組織的目標。以下是壹些導致員工產生負能量的管理行為。如何管理員工的精力，可以歸納為以下三點:
(1)管理員工能量，需要持續實施績效管理的基礎行動。
員工績效的輸出是壹個持續的過程，管理者要全程關註、檢查、評估員工的績效並及時反饋。
(2)通過改變績效溝通的內容來管理員工精力。
績效溝通主要分為兩部分，壹是溝通內容，二是溝通方式和方法。績效溝通不僅要溝通事情(績效目標)，還要溝通員工的能力、態度、思維和行為。
(3)通過提高采用率，提高員工能源管理的效果。
采納率會對績效結果產生很大影響，采納是員工對績效改進措施的認可、接受和應用程度。
如何提高員工采納率:①溝通前，員工進行績效自評並說明原因，然後在此基礎上，組織對其績效進行評估；②績效溝通要多場景。
C2給員工他們想要的任何東西。
己所不欲，勿施於人。壹般來說，在與員工相處的過程中，領導者應該:
(1)我們不僅要關心員工的工作，還要關心他們的生活。
(2)當員工有問題找自己時，停止自己的工作。
(3)不斷給員工“點贊”
(4)給團隊壹個穩定的“港灣”