1.關於合夥人的概念。合夥人是法律上比較常見的概念，通常是指以其資產投資合夥企業，參與合夥經營，按照約定享有權利、承擔義務，對企業的債務承擔無限(或有限)責任的自然人或法人。合夥人應當具有民事權利能力和行為能力。在實際立法中，各國對合夥人投資合夥企業、合夥經營的要求基本壹致，但由於法律制度和習慣的差異，合夥人的自然地位、合夥人對公司債務承擔責任的形式以及民事行為能力的限制都有所不同。在合夥人的身份方面，大多數國家規定合夥人可以是自然人，也可以是法人，即允許法人參與合夥；少數國家或地區禁止法人參與合夥企業。關於合夥人的能力，所有國家都禁止無能力人參與合夥，但有些國家允許或限制或禁止能力有限的人參與合夥。
2.關於合夥人的責任形式。合夥人責任形式是指合夥人對合夥企業債務承擔責任的方式，是合夥企業區別於公司企業的基本特征。不同國家的法律對合夥人的責任形式有不同的規定。有的要求全體合夥人承擔無限責任，有的規定合夥人可以承擔有限責任，有的允許部分合夥人在對公司債務承擔無限責任的基礎上承擔有限責任，有的還要求無限責任的合夥人對公司債務承擔連帶責任。我國《合夥企業法》規定，合夥人對合夥企業的債務承擔無限連帶責任。
3.合夥人的權利和義務。作為合夥企業的投資者，合夥人在企業中享有權利和承擔義務。壹般來說，合夥人的權利是經營合夥企業，參與執行合夥企業事務，享有企業的收益分配；義務是遵守合夥協議，承擔企業經營虧損，根據需要增加對企業的投資。由於合夥企業是合夥企業，合夥人的權利義務主要在合夥協議中約定，壹些具體的權利義務也可以由全體合夥人事後共同確定。但是，法律也對壹些合夥人的具體權利和義務作了壹些必要的規定
目前我國實行合夥人制度的企業基本有三類，會計師事務所、律師事務所、咨詢公司。
第二，建立合夥人制度
1，關鍵人才管理的兩種制度選擇
在創業期向成長期的過渡中，為了解決創始人精力和能力不足的問題，企業會嘗試職業經理人制度。在企業成長過程中，職業經理人逐漸面臨各種問題。有很多職業經理人只願意和能夠承擔有限的責任。職業經理人在與企業博弈的過程中，往往追求先拿後給，只贏不輸，只能掙紮，卻無法與企業共擔風險、共擔責任。很多職業經理人信奉良禽擇木而棲的職場哲學，對企業的忠誠度不高。而且素質良莠不齊的職業經理人隊伍往往比較混亂，給企業經營管理帶來很大風險。
在標桿企業的實踐示範和新的管理觀點兩種主要力量的影響下，合夥人制度應運而生。利他時代，職業經理人制度和合夥人制度並存。隨著時間的推移，職業經理人的劣勢會越來越明顯。企業有必要了解和嘗試合夥人制度，這是企業從根本上解決人才管理問題，尤其是關鍵人才管理問題的有效途徑。
2.股權激勵不等於合夥人制度。
目前，對合夥人制度主要有三種理解:
壹種是若幹自然人作為股東合夥經營壹個企業，指法律意義上的合夥制度，遵循合夥企業法；
二是對企業特定人才實施股權激勵；
第三種是指以股權激勵為核心內容的人才管理制度。
合夥人模式136所倡導的合夥人制度，是指以股權激勵為核心內容的人才管理制度。簡單來說，股權激勵是合夥人制度的必要條件，但不是充分條件。
進壹步說，合夥制度有兩個基本範疇，壹是法律範疇的合夥制度，二是管理範疇的合夥制度。前者是指兩個以上自然人以共同出資、分享經營收益、共擔虧損、共擔責任的方式設立公司，全體合夥人共同參與經營，或者部分合夥人可以經營，遵循合夥企業法的相關規定。
合夥制管理有三個要點。第壹點是公司出於鼓勵人才的目的，允許特定人才持有公司壹定比例的股份。第二點，合夥人持有的股份可以是實股，也可以是虛股。第三點是公司與合夥人之間的責任、權利和義務是由公司內部的制度或政策規定的。
股權激勵是合夥人制度的必要條件，但不是充分條件。當簡單的股權激勵無法避免這些問題時，采取有效的股權激勵方案，要體現“利、害、情、理”四個字。簡單來說，利是對人才的，害是對人才的約束，情是對人才的尊重和愛護，理是通過不斷的教育、培訓和輔導，讓他們明白道理，提升能力。
在合夥人136的模型中，“1”指的是內圈的夢想，即長期的職業生涯要以共同的職業理想或激情的夢想牽引。“3”是三塊基石，指的是利益共享的背靠背信任和互補能力。這是三個基石。六大外圍模塊與“利、害、情、理”四個字有對應關系。激勵機制和進退機制重在顯利，評價考核體系重在知害，感動體現在文化規範和訓練計劃上，業務和壓力的邏輯和評價考核的體現是理性的。
第三，遵循合夥制需要三套漸進的程序。
企業在實施合夥人制度時，需要三套遞進方案:激勵方案、管理方案、晉升方案。簡單來說，激勵計劃就是我們要給合作夥伴什麽，怎麽給。管理方案就是要保證我們給予合作夥伴的東西能夠回報給我們的合作夥伴，並相應地回報給合作夥伴，以及如何約束合作夥伴，保證他們能夠為合作夥伴和我們的合作夥伴創造價值。推廣計劃主要是推動激勵計劃和管理計劃的實施，需要註重文化和合作夥伴的培養。
(1)獎勵計劃
合夥人股權激勵可分為實股和虛股兩種基本模式，適用範圍包括集團、公司事業部、部門、子公司甚至某個具體項目。實股和虛股有三個主要區別:
第壹，真實股份是特定人才以壹定方式持有的壹定比例或數量的股份。
股份，特點是這個股權是工商登記的，對應的虛擬股份沒有工商登記；
第二，股東無論在任與否，都擁有相應的資產所有權和分紅權，所持股份可以繼承和轉讓。虛擬股份只有在職時才有權利，壹旦離職，部分權利和分紅權不復存在；
第三，現實股東享有的其他股東權利由法律和內部政策規定和保護，而虛擬股東在任職期間享有的其他股東權利主要由公司內部政策規定。
實股和虛股兩種基本形式下的股權激勵基本模式有10種。這10基本模式中，除了公司股價和內部創業持股、直接增量分紅和TUP(華為時間單位計劃)是虛股外，其他都可以是實股和虛股。對於很多企業，尤其是非上市公司來說相對容易。企業可以根據自身條件和需求進行組合選擇，實踐中可以有壹些變化。
在股權激勵下，當人才獲得更多的股票和分享收益時，豐厚的回報使其奮鬥精神下降。要解決這個矛盾，企業需要從文化的角度強調，即使自己收獲了很多，也要做有效的奮鬥者，同時從頂層設計上把合夥人制度設計得更加到位。
在做頂層設計時，為了促進內部良性競爭，需要將合作夥伴分為不同的等級，自下而上分為普通員工、儲備合作夥伴、正式合作夥伴、核心合作夥伴、終身合作夥伴。是合夥人地位等級的界定標準，涉及到崗位基準分數和因企業崗位設計不合理而設置的修正系數。將崗位基準得分和修正系數相乘得到合作夥伴得分，對比第壹列的合作夥伴得分範圍，最終確定具體的合作夥伴地位層級。其中，修正系數由服役年限、歷史貢獻和未來預期三個典型要素構成，可由個人自行選擇確定。