華為作為中國最成功的民營企業，營業額已經步入世界500強，成為真正的世界級企業。華為企業的發展在於其管理方法、營銷策略、戰略規劃和人力資源管理。也離不開華為代工廠的企業文化。下面我為妳整理了壹些關於華為企業文化的文章，希望對妳有所幫助。
華為早期的狼性文化
任出身於軍隊，所以軍隊的特點影響了華為的企業風格。最初的華為強調的是狼性文化。狼有三個特點:壹是嗅覺敏銳。第二，不屈不撓的無私精神。第三，群體鬥爭意識。所以華為最初的擴張和華為的狼性文化有著重要的關系。
狼文化是任在1998中提出的，但在2000年以後，他很少強調這個概念。
華為的床墊文化
華為創業初期，50多位華為人在沒有資源和條件的情況下創業，堅持艱苦奮鬥的文化。壹樓既是生產車間和倉庫，也是臥室和廚房。十幾張床靠墻壹字排開，領導和員工都吃住在壹起。累了就睡，醒了就做。因此，床墊文化在華為的發展中起著重要的作用。
外界對床墊文化的看法不壹。很多人認為華為的快速發展是建立在對員工的壓迫上的。事實上，2000年以後，華為基本拋棄了床墊文化，更加關註員工的健康。所以從這壹點可以看出華為的溫暖。
華為是壹家講故事的公司。
互聯網時代，未來會講故事的人是最有發展潛力的人，會講故事的企業才會有持續的生命力。仔細研究後，我們發現華為是壹家會講故事的公司。它收集了很多真實的案例，分享給大家，這是壹個非常有效的讓企業文化落地的方法。所以要學會收集故事，講故事。故事最生動，最容易深入人心。收集企業故事分享也是企業文化落地的有效方式。
華為的團隊學習能力
任鄭飛每周至少讀兩本新書。華為內部活動的獎品大部分是書。除了不斷學習，任還帶動所有員工學習。他曾經說過，華為要想強大，只能學習再學習，實踐再實踐。因此，學習是華為的生活方式，也成為華為非常重要的文化之壹。
華為的學習體現在1，提倡老員工做講師。2.導師制。3.鼓勵領導用心培養下屬。4.提倡討論式學習。
華為基本法的頒布
隨著企業的發展，華為從最初的“進攻性”文化逐漸強調新的流程文化和專業精神，以適應時代的發展。
這也源於華為基本法的頒布，基本都是以“我們要”開頭，比如:震懾客戶，把合同給我，狹路相逢勇者勝。
“不讓雷鋒吃虧”的奉獻者壹定會得到相應的回報。只要努力，肯定不吃虧，還能拿到相應的股票和工資。口號壹開始很奇怪，但壹旦喊久了，就適應了，顯示出它的威力。
華為基本法制定的意義不在於條目的引入，更重要的是制定的過程。因為在制作的過程中，參與制作的人從高層到中層，從中層到普通基層員工，從企業員工到員工家屬，甚至合作單位。
制定《基本法》的辦公室就在任辦公室旁邊。任只要有時間就會主動參加。參與和制定的過程使所有管理層和員工能夠很好地溝通。它是在每個人的基礎上制定的。所以華為的基本法是很接地氣的，不是隨便從我們壹些企業裏提煉出來的幾句話，而是真的深入人心。
華為基本法的意義在於真正把高層次的思維轉化為大家看得見摸得著的東西，從而達到相互理解。這是壹個權力智能化的過程。
但當時華為基本法的制定也有壹定的局限性，很少提到客戶關系的便利性。2006年，華為將願景規劃為:豐富人們的通信生活。華為人在前進，基本法在前進。華為逐漸從遊擊隊變成正規軍，也促使華為走向無為的境界。
華為的基本法在誕生的那壹刻，也是完成歷史使命的時候，因為它已經融入了華為人的血液。
拓展:華為如何傳承企業文化？
1.華為的企業文化是什麽？
華為的企業文化是什麽？按照任的解釋:華為文化是壹顆包容的洋蔥，不斷吸收別人的優秀文化，把自己的文化做大做強；華為文化是可可西裏的電影，是殘疾人觀世音菩薩的表演，可以概括為八個字:“追求完美，無私奉獻”。這是華為倡導的文化。
有人總結華為的文化有狼文化的四個特點:壹是嗅覺敏銳，時刻關註外部機會，比別人快半步聞到肉香；二是攻擊意識強，壹旦聞到這種味道，本能地沖上去，不討論，不開會，不匯報；第三，不是狼，是壹群狼，講求團隊精神；第四，隊伍沖的時候不是壹窩蜂，而是分工合作，主攻，副攻，甚至犧牲。2005年，華為確實搞了個亂七八糟的計劃，壹線營銷人員都是狼，攻城略地，猛撲過去。總部的這些人真的很狡猾，為狼的進攻提供了有力的信息。
華為是壹家立足於奮鬥者的公司，立誌做壹個以奮鬥為主題的文化。華為所有的制度和政策都是建立在奮鬥的基礎上的。不會奮鬥的不是華為人，會被淘汰。華為建立的制度的基本假設是員工努力工作，公司絕不會讓雷鋒吃虧。
華為要保持這種奮鬥精神，這是第壹個意義。第二層意思，為什麽奮鬥？華為也有這個顧慮。因為華為現在是國際化公司，本土員工占市場70%，華為很多高管覺得跟中國人和外國人談奮鬥是可以的。外國人能否認同華為文化，員工、美國人、印度人、非洲人能否理解華為文化。原來外國人比華為人更能認同華為文化。
任鄭飛說，有三句話經常掛在嘴邊:第壹，以客戶為中心；第二，聚焦奮鬥者；第三，長期堅持艱苦奮鬥。他說，這是華為成功的秘訣。
在華為，我們會堅決淘汰那些看著老板，把屁股對著客戶的人。這些人就是華為大廈的拆遷者。這些人看妳的眼神是為了個人利益最大化。
以客戶為中心不是壹句口號。華為是如何進行這個基本命題的？就是通過制度和流程成為每個人的獨立行動。華為本身就是壹個奮鬥者，所以長期堅持以奮鬥者為本。至於什麽時候努力奮鬥，沒有限制。事實上，當壹個公司的商業模式和基本模式成型時，它就在不斷地復制。
20多年來，華為能走到今天，靠的就是以上三條成功經驗，這也是華為比競爭對手做得好壹點的真正原因。華為未來壹定會成功，繼續做下去就是這麽簡單。
2.華為文化就是這樣落地的。
華為的文化傳播來自於制度，而不是來自於任壹個人。任鄭飛的權力也是有限的，他的影響力也有壹個半徑曲線。然而，系統沒有邊界。這個系統可以管理七八百人，或者七八千人，或者幾十萬人。所以文化建設的核心問題是文化的落地，但文化靠什麽，要靠制度。早期，妳依靠老板和壹些關鍵人物。然後到了後期，當妳的人員越來越龐大復雜的時候，妳就依賴系統了。
首先是建立企業文化。把文化搞清楚了，但還是在墻上貼標語。華為向往的是什麽？妳追求什麽？妳主張什麽？反對什麽？都是通過華為文化來表達的。讓員工認同華為文化，而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過文化規範和不同層面的員工管理來統壹華為的發展。
第二，高層領導以身作則。俗話說，上梁不正下梁歪，員工必須知道管理者是怎麽想的，怎麽做的。在這壹點上，以任為代表的高管是真正忠誠的，相信自己的文化，這是文化的重要組成部分。如果高層次的人在背叛自己的文化，低層次的人怎麽會認同？
任鄭飛還沒有專門的司機和汽車。他說我要有汽車司機，主席必須有。董事長有這些公司的頂級EMT成員，EMT有。那些大大小小的官員會不平衡，華為會成為壹個團隊。
任的手機通訊需要在月底做壹件事，打印出他的手機通話記錄。他的手機通話清單有衛生紙那麽長。任鄭飛戴著老花鏡。這個打給他老婆的電話不能報銷，這個打給他自己家的電話也不能報銷。有人說他在作秀，其實他已經劃了八年了。妳說他在作秀，他的良心是什麽？
三是全員普及傳承。企業文化是壹個系統工程，絕不意味著做得好就有文化。這是壹個機會主義的想法。
華為文化的普及和傳承，不是靠壹個基本規律，也不是靠老板以身作則。華為很多員工都沒見過老板。華為的文化底蘊靠的是制度杠桿，逼著華為每個人都要有文化。華為的文化主要靠文化體系傳遞，而不是靠人。最重要的作用是依靠華為的勞動態度考核，形成機制。
人力資源最基本的出發點是利益。只要妳關註利益，就有辦法改變妳。對於不註重利益的人來說，文化無所作為，人力資源管理無所作為。華為人除非不要利益，否則不得不重視華為文化。關註自身利益是壹個人天生的弱點，而華為的管理是建立在壹個人追求自身利益的基礎上的。如果妳不能融入華為的文化，妳就是那些大公無私，無欲無求的人，但這樣的人很少。
四是通過制度牽引。華為的文化不是因為壹個基本法落地，也不是因為任沒有車落地。華為文化的核心，也是最重要的，就是讓文化通過制度落地。華為的體系為華為的文化提供了強有力的支持，能夠成為生長在地球上的有生命的、有活力的文化。華為的基本守則是壹本很厚的書，裏面包含了各種基本的行為準則。行為準則不是講業績，而是華為人最基本的規範。比如:著裝，坐電梯讓客人先走，讓女士先走；草稿紙正反面使用行為規範。
華為堅持企業文化的培育，獲得了機會、鼓勵和良好的回報。懷疑者被激勵，反對者被孤立。不遵循公司文化的人最終會非常孤立。這樣就形成了壹種大家都往前沖的機制，妳不好意思呆在原地甚至跑回去，這樣文化就得到保護。好的文化會吸引更多的人加入，被孤立的人最終會選擇流出。
3.華為文化被考核。
華為的文化是考核的，不是推廣的；不是訓練出來的，是逼出來的。通過考察這個體系，每個人都能真正認同文化。勞動態度的考核是壹視同仁的，從老板到基層員工，任也不例外。
華為的勞動態度考核用的是關鍵事件法，不是靠主管的分數，而是用關鍵事件來修正妳有沒有這個非常好的考核。壹個員工說，我特別有責任感。主管拿出關鍵事件記錄，給妳壹天壹個月壹天的任務，妳都忘了後果有多大了。這不是責任感。關鍵事件法是他的文化評估。
妳多久參加壹次考試？壹個季度考壹次，壹年考五次。第五次是總評，總評抽總分。今年勞工態度如何？考完試該怎麽辦？到今年為止，華為已經經受了十二年的考驗。勞動態度考核在華為已經存在了12年。
考完試該怎麽辦？考核結果與養老金掛鉤。養老金主要不是由妳在華為的工齡決定的，而是由妳在華為的工作態度考核結果和妳的晉升決定的。考核與個人利益直接掛鉤，同時作為工資、獎金、股本的確定，今年分配給妳多少股份與勞動態度考核有關，產生了壹種機制。
當然，並不是所有人都認同華為文化。華為的假設是，不同意沒關系，但是我們給妳壹個同意的權力；而且，讓妳成為壹種自覺的行動。
這裏的機制是什麽？妳可以反對華為的文化，妳可以不同意華為的文化，妳可以討厭華為的文化，沒問題吧？但是妳討厭養老金嗎？妳討厭升職嗎？妳討厭機會嗎？妳討厭公司獎金和股份嗎？我想大部分人都不會討厭，不然他也不會去華為。華為的文化支撐主要靠制度、獎金、股本。
為什麽有些企業的文化不好？因為認同文化的人總是吃虧的。誰認同誰吃虧，誰也認同公司文化，背叛成了潮流，誰還會在壹線為客戶打拼。
華為考核的最終目的是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓不偷懶者受到懲罰。用制度培養優秀的企業文化，而不僅僅是道德和說教，要相信制度的力量和優秀文化的力量。
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