目前，通過並購獲取企業核心競爭力發展所需的資源要素或圍繞核心競爭力拓展業務，已經成為許多企業管理者的共識。因此，企業在決定進行混合並購之前，應該更加關註自身的能力和資源，充分了解自身的核心競爭力，在自己具有壹定優勢的領域附近經營，而不是單純考慮市場吸引力，盲目進入其他領域，尤其是那些與核心優勢缺乏戰略聯系的行業。
成功實現混合並購擴張的主體往往是擁有優勢品牌或其他核心競爭力的大型和巨型企業。
其中，可口可樂公司的擴張最具代表性。
1960年，可口可樂公司收購Minute Med冷凍果汁公司；
1961，收購鄧肯食品公司(主要從事咖啡行業)；
1977年，泰勒啤酒公司被收購並成功經營，成為美國第五大酒類公司。
20世紀七八十年代，可口可樂公司還通過並購將業務擴展到工業、文化娛樂、體育和社會福利等許多其他“不相關”的領域。
應該說，可口可樂公司的成功與其神奇的配方密切相關。但是，我們不能認為可口可樂的技術配方就是它的核心能力，它真正的核心能力應該是公司的營銷能力——清晰、持久的營銷策略和持續的營銷創新。否則我們就很難理解為什麽可口可樂公司不能和它的發明者彭伯頓藥劑師壹起發展。再比如，海爾的多元化是壹種重要的擴張方式。失敗了嗎？還有比如它在醫藥行業的發展並不快，還不夠理想。原因不是技術問題，也不是資金問題。最重要的壹點是，集團原有的綜合優勢和核心競爭力是醫藥行業無法借鑒的。因為用戶對海爾產品的信任僅限於家電領域，他相信海爾的冰箱，海爾的洗衣機，但不壹定相信海爾的藥。所以這塊資產可能會被海爾剝離。
可見，偏離企業核心競爭力的混合並購存在很大風險。這與企業能力理論的觀點是壹致的。根據企業能力理論的觀點，偏離企業核心競爭力的盲目多元化不僅難以分散風險，反而可能增加企業經營的風險。因此，圍繞核心競爭力的混合並購是可行的，能夠實現企業的預期目標，為企業長期戰略的實現做出應有的貢獻。