如何有效控制子公司集團企業在對子公司(子公司)管控中常見的問題
如今，安防行業已經形成了以CSST中國安防股份有限公司、賈闖安防、海康威視、天地葉巍、浙江大華、永發(保險櫃)為代表的壹大批集團企業。這些企業不僅實現了在中國的跨區域分銷，甚至全球分銷，而且在業務分銷上形成了多服務集團分銷，而不是局限於原來的單壹業務。這樣壹來，這些企業不僅進行單壹業務的跨區域經營，還進行不同業務之間的平衡與合作，兩個維度的疊加導致單壹業務企業的管理復雜度顯著增加。此外，跨區域布局的子公司大量為具有獨立法人資格的企業，使得集團管控問題更加突出，面臨更多約束和壓力。
以CSST中國證券股份有限公司為例，作為壹家在紐交所和納斯達克迪拜上市的公司，它已經成為壹個多部門的業務布局。在其發展過程中，通過不斷整合產業資源和凝聚知名企業，快速提升核心技術水平、制造能力、系統集成能力和綜合運營能力，建成密集的全國營銷體系、技術服務和保障服務中心。進壹步形成了十二大功能板塊，主要由投資、安防集成、安防智能、安防服務、安防銷售、安防國際、消防、節能減排、感知物聯網、安防教育、再生資源、研究院所組成。可以說，CSST是安防行業集團企業的典型代表，也將是壹大批安防龍頭企業的發展方向。
基於管理咨詢和長期與大量集團企業合作的經驗，筆者認為，集團企業控股子公司問題不僅在證券行業，而且在整個企業集團都是普遍而嚴重的。集團管控中的問題主要表現在兩個方面:
壹方面是戰略協調的問題。作為跨區域、跨業務的集團企業，眾多下屬企業在戰略層面保持壹致的發展方向是非常重要的，這也是公司管控中普遍存在的問題。尤其是當下屬企業是具有獨立法人資格的子公司，或者通過並購整合到集團體系中時，這方面的問題更加突出，能否有效實現戰略協調將極大影響集團能否穩定發展。
另壹方面，就是業務協同的問題。作為壹個大型的跨區域運營集團，其業務運營部、財務部、銷售部、生產部、人力資源部等也將面臨跨區域分布的情況。以什麽方式，保證不同地區的生產單位和銷售單位能夠相互配合，相互協作，促進業務的穩定發展；如何保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度壹致，進而保證總部管理要求的全面落實，也將是集團企業面臨的問題。
上述戰略協同和業務協同都是外在表象問題，但在管理層面，筆者認為主要是以下幾個方面的核心問題:1，管理紐帶。
管理紐帶，即集團系統內總部與下屬單位建立隸屬關系的方式。壹般來說，最簡單的辦法就是分成分公司和子公司。就子公司而言，可分為全資、絕對控股、相對控股和參股。這是實現集團管控的法律基礎，也是運營集團管控的平臺基礎。很多集團企業都有發展過快、戰略不清晰等原因。在這樣的基礎問題上，還存在著產權關系不清、產權層級不清等問題，從根本上影響了集團管控的有效實施。
2.控制模式。
壹般來說，最簡單的控制模式分為財務控制、戰略控制和運營控制。其中，財務管控是對下屬單位授權最多的模式，運營管理是授權最少的模式。企業選擇什麽樣的管控模式，將決定未來如何進壹步設計自己的管理體系。但也有很多企業管控模式不清晰。
3、總部定位問題。
在總部管理下屬單位的過程中，很多企業也存在總部定位不清的問題。總部定位是指總部承擔的核心職能，壹般包括戰略投資中心、資本運營中心、財務監管中心、統籌協調中心等。，作為日後總部與下屬單位權責劃分的依據，但現在大量的集團企業對此缺乏清晰的概念。
4.治理結構。
從法理學的角度來看，治理結構是管理和控制的核心基礎。在股權的基礎上，通過董事會、監事會、專門委員會、經理層等不同角色的分工，實現公司管理的規範化運作。目前，大多數集團企業的治理結構有待進壹步完善。
5、權責的劃分。
總部與下屬機構的權責劃分是否清晰，可以說關系到集團管控能否合理實施。因為，現在總部和下屬機構的矛盾集中在大量業務發展和職能管理的決策權上。在壹些管理內容上，有時總部要管理，有時授權下屬機構。如果沒有明確的劃分和確認，會導致總部和下屬機構之間管理混亂，不僅影響效率，甚至會帶來管理混亂。
6.整個集團的企業文化。
集團管理層還應努力建立支持集團管理和集團內部控制的企業文化。現在大量的企業不僅沒有控制文化，連最基本的企業文化都缺失了。管理的最終目的是人。如果能建立有效的文化，讓員工發自內心地理解和支持集團的管控要求，也是事半功倍。
集團企業有效管理和控制子公司的方法和手段
筆者認為，在明確集團管控過程中可能出現的問題的基礎上，集團總部可以采取以下方法和手段實現對子公司的有效管理:
1.明確集團整體發展戰略。
首先，集團企業必須有明確的發展戰略。總部對下屬單位的控制目的是為了實現集團的整體發展目標，後續的控制方式和控制體系建設將以集團的整體發展戰略為指導。因此，清晰的發展戰略是集團總部有效控制下屬單位的前提。
在明確戰略的基礎上，進壹步選擇管控模式。三種控制模式的區別主要如下:
財務管控:分權程度最高的管控模式壹般適用於沒有明顯主導產業的不相關多元化企業。以追求投資回報和資本增值為唯壹目標，沒有明確的產業選擇，通過投資組合的結構優化實現公司價值最大化。
戰略管控:壹般適用於相關行業的業務板塊。追求核心產業的發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同。
運營控制:集權程度最高的控制模式，壹般適用於單壹行業或多元化初期的企業。追求戰略和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統壹，協調集團整體成長。
實際上，控制模式並不是固定不變的，而是要根據企業的實際情況來設計。財務模型、戰略模型、運營模型只是代表模型。在企業的實際應用過程中，並不是嚴格按照模型的要求來劃分，而是根據企業的現狀和發展要求，結合不同模型的優勢和長處，形成自己特定的管控模型。
2、明確總部定位
總部的定位就是未來關鍵管理的內容和功能的定位。壹般來說，大集團的總部主要管理財權、人事權、戰略發展權，也就是？管錢管人管方向？。在此基礎上，根據集團總部的需要，制定相應的管理內容，如投融資管理、研發管理等。，進行補充，從而最終形成明確的總部定位，為後續的權責劃分奠定基礎。
3、理順管理關系，完善治理結構，構建清晰合理的組織結構。
有人認為，下屬單位管理的難點在於擁有獨立法人的子公司。事實上，管理這種下屬機構最簡單的方法就是改善其治理結構。通過建立董事會、監事會、專業委員會、經理等，來規範管理。這樣，集團總部就可以通過自己的股權歸屬關系，從董事會層面參與子公司的經營，從而決定重大人事任免、戰略規劃等。，並從根本上避免了具有獨立法人資格的子公司成為集團體系之外的獨立王國的可能性。
4.合理劃分總部和子公司的職責。
通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，可以實現有序高效的管理。壹般來說，從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資與資本運作、財務管理、經濟運行、資產管理、風險管理與防範、人力資源管理等管理維度來看，，明確總部和下屬單位承擔的責任和義務，明確不同管理內容的決策權、審批權和建議權，實現總部和下屬單位的有效協調，防止管理混亂。
5.加強績效管理，完善系統管理體系。
在搭建壹系列管理平臺的基礎上，還需要加強績效管理。即通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務運作；而且通過建立完善的制度管理體系，可以逐步實現從人治到制度治理的轉變，使日常管理工作有章可循，有法可依，從制度層面提高效率。
6.加強企業文化建設。
良好的企業文化可以將員工的行為從被動變為主動。在企業內部構建良好的管控文化，也有助於總部有效管理下屬業務單元。具體來說，可以從戰略指導、組織認同、行為準則等不同層次和維度進行構建和完善，形成多層次、多維度的立體文化體系，使總部和下屬單位的員工在合作、協調、執行和運作中形成積極的行為，從而保證整體管控要求的高效有序實施。
綜上所述，隨著安防行業的不斷發展，行業內越來越多的企業將成為跨地區、跨業務的集團企業。進壹步梳理自己的集團管理體系，使其能夠更好地規避管理風險，提高管理效率，將是越來越多企業的選擇。我相信，只要企業能夠充分認識到集團管控中可能存在的問題，只要企業高度重視集團管控中的方法和手段，能夠根據自身實際情況合理構建集團管控體系，那麽壹大批集團型安防企業將進壹步提升競爭力，助力企業跨越式發展，在新的水平上實現企業的新發展。