瞄準科技創新的戰略方針，包括生產工藝創新、制造模式創新、渠道創新和營銷管理模式創新，降低生產和銷售成本，實現需求和利潤最大化。
技術創新戰略
制定技術創新戰略的基本模式企業技術創新最根本的目標是提高企業的盈利能力。但這不僅僅是增加銷售額或提高產品性能，也不僅僅是新產品或服務。更重要的是改變競爭地位，希望在新的更有利的點上重新建立競爭優勢。要實現這壹點，企業不僅要為顧客創造壹些價值，還要有技術創新戰略，以建立長期的競爭優勢。否則，技術創新是戰術性的，而不是戰略性的。例如，企業不僅追求壹些額外的銷售額或利潤，而且有壹個長期的戰略成功計劃。有很多企業，雖然是技術創新的成就者，但由於沒有從戰略的角度考慮技術創新，導致他們在戰略或業務上失敗，沒有從技術創新中獲得更多的利益，甚至失去了競爭優勢。例如，英國的EMI公司創造了掃描儀，但未能建立防禦性的競爭優勢。結果是模仿者搶了市場。美國施樂公司是復印機的革新者。然而，在80年代，日本佳能公司占據了更大的市場份額。因此，技術創新固然重要，但對於企業來說，技術創新戰略更為重要。由上可知，技術創新戰略的最高境界是創造新的長期競爭優勢，以獲得高於平均水平的投資回報，這也是企業進行技術創新的基本目的。那麽如何制定企業的技術創新戰略呢？應該遵循怎樣的思維模式？對這壹問題的不同看法，反映了企業技術創新戰略制定者思維方式乃至“世界觀”的差異。企業在技術創新上是應該完全市場化還是應該更加重視企業現有的資源？的確，市場對新產品是有需求的，我們不能輕易放棄機會，但是當企業沒有能力或者沒有足夠的能力去開發這個新產品的時候，我們該怎麽辦呢？介紹了制定企業技術創新戰略的產業組織模型和資源基礎模型，並在此基礎上探討了兩種基本模型的整合。2.產業組織模式上世紀80年代和90年代初，中國消費品市場基本屬於賣方市場。很多企業抓住了這壹點，抓住了市場機遇，選擇了壹個行業，不斷進行可能產品的技術創新，不斷開發市場需求的新產品，發展很快。比如當時的巨人集團、太陽神集團、長虹、康佳、海爾等。，都曾經輝煌過。當然，後來也有企業因為公司戰略的失誤而倒下，也有企業因為壹直在正確的軌道上運行而壹直高速發展到今天。可以說，這些企業在創業之初在開發新產品和技術創新方面基本壹致，即企業的技術創新活動要圍繞市場展開，即使企業不具備技術創新的資源，也要獲取資源來滿足這壹思路。應該說，這些企業的技術創新基本采用的是產業組織模式。那麽，什麽是產業組織模式呢？為了回答這個問題，我們首先回顧壹下戰略管理學家對戰略產業組織模式的看法。他們認為，企業獲得高於平均投資回報率的根本原因在於企業外部的環境特征，尤其是與所選行業特征相關的因素。行業選擇決策對企業投資回報的影響大於企業內部決策。因此，通過對行業特征和行業競爭結構的分析，特別是對規模經濟、進入壁壘、產品差異、集中度、替代產品等行業特征的分析。，我們就可以基本正確地判斷壹個企業可能達到的投資收益率，就可以判斷企業應該在哪些方面進行技術創新。這些企業基本上把技術創新的努力建立在對好行業的選擇上，在戰略選擇上采取“機會驅動”的增長模式。技術創新戰略作為壹種職能戰略，是為公司戰略服務的。采用產業組織模式的企業在制定技術創新戰略時延續了上述思路。他們的技術創新戰略是“機遇驅動”。采用產業組織模式和技術創新戰略的企業有以下具體表現:
1.對新產品、新行業非常敏感，反映強烈。因為他們認為新產品、新行業能為企業提供更好的發展機會，企業應該抓住這些機會。
2.註重應用開發和模仿。競爭對手開發出新產品後，因為需要跟進，會立即模仿，以免錯過可能的市場機會。而且新的市場機會來了，企業需要馬上進入，所以他們的技術創新更註重最接近商業化產品的應用開發，而不是基礎。
3.重視引進，但不重視企業核心能力的培育。因為新技術不斷湧現，新產品不斷開發，新產業不斷向這些企業招手，新培育的R&D實力企業面對新的R&D需求束手無策。為了抓住市場機遇，企業將不斷挖掘企業外部的合格R&D資源。這樣，就形成了壹個循環。隨著企業進入新的領域並不斷擴張，其R&D資源也在不斷引進和擴張，企業培育核心競爭力總是很難。產業組織模式曾經是管理者推動的。研究者也在不斷完善自己的理論基礎。