可持續增長率對企業財務管理的影響:實際增長率大於可持續增長率，意味著企業現金短缺。初創期和成熟期的企業最容易出現現金短缺。如果管理者認為企業的增長率超過了可持續增長率，那只是短期的情況，很快，隨著企業逐漸進入成熟期，企業的增長率就會下降。從財務角度來看，解決這壹短缺問題的最簡單的辦法是增加債務。當企業近期增速下滑時，會自動用多余的現金來平衡還清貸款。如果管理者認為企業將長期保持較高的增長速度，那麽從財務的角度來看，可以結合以下方法來尋求壹種平衡:(1)增加權益資本當企業願意並且能夠在資本市場上增發股票時，其可持續增長問題就可以消除。新增的權益資本和利用財務杠桿增加的借貸能力將為企業提供充足的發展資金。但是對於很多企業來說，在采用增加權益資本的方法時有時會出現壹些問題:1)在沒有資本市場或者資本市場不發達的地方，增加權益資本的方法是行不通的。即使存在出售股票的可能性，但由於文件準備和申請程序復雜，這項工作的確定性和時效性可能會大打折扣。就是這樣，中國股市申請上市的程序非常復雜。就國企融資而言，通過資產重組成立公司需要半年時間，上市前輔導需要壹年時間，包括這期間申請程序的過渡時間，因此很有可能兩年內募集的股權資金無法到位。2)即使有發達的資本市場，對於壹些小企業來說，往往因為條件苛刻而無法發行股票。或者因為沒有好的產品被市場認可，所以賣不掉很多股票。3)即使壹些企業可以通過增加權益資本來解決現金短缺問題，但他們可能會因為各種原因而不願意使用這種方法。首先，權益資本成本相當高。自1996我國采用股票發行無紙化網上定價方式以來，股票發行平均中簽率高達5%。對於小型銷售，這個比例可能會更高。這壹水平的資本成本往往是發行同等數量債券成本的兩倍以上。而且由於權益資本是永久性的，其年資本成本甚至更高。其次，對於很多管理者來說，不斷提高每股收益是展示業績的重要方式。因此，由於新增加的股本會增加對外發行的股票數量，很難立即提高凈利潤(至少在初期)，從而攤薄每股收益。這是很多管理者不願意看到的現象。(2)提高財務杠桿，就是擴大負債率，增加負債額。但我們要記住，財務杠桿的增加是有上限的。每個企業的借款都有上限。超過上限後，借款可能很難獲得，也可能因為風險增加、成本高而變得不經濟。公司以債務融資形式獲得的資金構成了公司的債務，在壹定條件下可以對公司的生產經營和發展起到積極的作用。但是，企業負債越多，清償債務的壓力越大，陷入債務危機或破產的可能性也越大。同時，債權人為了避免或彌補可能的損失，也會使貸款條件更加苛刻(如提高貸款利率)，從而增加債務融資的成本。鄭公司長期依靠銀行提供的貸款維持發展。債務水平壹直很高，財務杠桿程度壹路攀升。但是，隨著公司債務的增加，公司的財務風險也隨之增加。當超過貸款上限時，銀行停止向公司發放承兌匯票，公司隨即陷入資金鏈斷裂的危機。因此，公司必須根據所在行業的特點和自身的生產經營情況，優化負債/資產比率。對於負債率高的公司，獲得股權融資可能是更好的融資方式。但如果強行提高財務杠桿超過借款限額，則利大於弊。(3)降低股利支付率降低股利支付率與財務杠桿相反，降低股利支付率有壹個下限，即零。股東對分紅的態度與他們對企業投資機會的看法密切相關。當股東認為收益留在企業可以產生更高的回報時，降低分紅率會讓股東覺得可以接受。當股東認為企業的投資回報不盡如人意時，股利支付率的降低會引起他們的不滿，最直接的表現就是股價的下跌。但是應該說，降低分紅率來提高可持續增長率，對於國內大部分上市公司來說，潛力並不大。因為我國股份制公司的分紅率壹直很低，分紅率為零的公司非常普遍。據上海證券信息有限公司統計，自1992以來，有220家上市公司上市後從未進行過現金分配，其中有67家公司甚至從未進行過利潤分配。為了規範上市公司的配股行為，中國證監會提出將現金分紅作為上市公司再次募集資金的必要條件。面對新的政策法規，為了跨過重復融資的門檻，很多公司改變了以往吝嗇的做法，開始向投資者派發現金。這也是2000年年報公布後，非發行公司減少的主要原因。相比之下，西方發達國家的上市公司為了保持公司控制權，維持每股收益的穩定增長，主要采用現金分紅，很少采用股票分紅。壹個公司所支付的現金股利的多少以及這種支付的穩定性已經成為衡量公司管理水平和成長性的重要標誌。資料顯示，在過去的50年裏，美國所有公司約50%的利潤作為股息分配給股東。中國的上市公司似乎並沒有把股利支付作為壹項關系到公司穩定的財務政策，而是更多地把股利支付比例與籌資“圈錢”聯系在壹起。(4)非核心業務剝離任何稍微關註經濟事件的人都會對巨人集團這個名字很熟悉。巨人集團從成立到衰落，僅僅經歷了短短的六年時間。巨人集團失敗的關鍵原因是多元化經營導致的企業資源不足。從1993開始，中國整個計算機行業進入低谷，巨人集團賴以發家的銀行受到重創。為了尋找新的產業支柱，巨人集團開始走向多元化，向房地產和生物工程進軍。然而，集團公司的多元化戰略並不成功。房地產開發方面，巨廈的建設恰好遇到了國家加強宏觀調控，銀根收緊，房地產降溫的情況。保健品的發展遇到了國家對保健品市場的整頓，保健品市場也隨之降溫。公司發展到兩個不熟悉的領域，投入大量資金和資源，導致公司主要核心業務資金不足。在快速發展的同時，集團公司的資本大量流出，但同時資本流入卻沒有得到相應的匹配，導致集團公司的財務狀況急劇惡化。1996年末，由於巨人大廈壹期工程未能如期完工，必須退還定金並按合同約定支付違約金4000萬元，巨人集團因無法如期付款而陷入破產危機。巨人集團希望分散風險，但資源的低效利用導致了更大的破產風險。壹個企業資源有限，不可能同時在多個領域形成強大的競爭力，只能充當跟隨者，使企業的資源沒有發揮出最好的作用。當資源分散在多個不同領域時，將無法進行強有力的競爭，扮演二流角色的經營風險更大。所以可以通過回籠資金，投入到企業的保留業務中，“剝離非核心業務”來解決增長問題。非核心業務的剝離可以從兩個方面解決可持續增長的問題:壹是被出售的非核心業務可以直接產生現金來支持保留業務的增長；二是通過剝離非核心業務，消除非核心業務帶來的增長壓力，從而降低企業增速。非核心業務剝離不僅適用於多元化企業，也適用於單壹行業的企業。單壹行業經營的企業，可以通過處理壹些周轉慢的存貨項目，取消與經常延期付款的客戶的交易，達到剝離的目的。這至少可以從三個方面解決增長問題:1)產生超額現金支持增長；2)減少壹些低質量的銷售收入來控制增長；3)提高資產周轉率。(5)尋求外包的企業可以通過將壹些活動委托給其他單位來增加其可持續增長。如果部分零件由自制改為外購，銷售工作將委托給外部專業銷售公司。當企業采用外包業務時，這些活動原來占用的資產被釋放出來，資產周轉率可以得到提高。這些措施有助於解決可持續增長的問題。這種情況最典型的例子就是特許經營。這樣許可方就把資本密集型的活動全部交給了被許可方，結果他投入的資本很少，卻能獲得比較快的增長速度。美國“耐克”運動鞋的生產許可證就是這樣壹個例子。企業能否有效外包，主要取決於其核心競爭力。如果某項活動的外包不會損害企業的核心競爭力，那麽這部分活動就適合外包。(6)通過尋求壹些現金流過剩的企業或者能夠提高活動效率和業務量的企業，並購也是解決可持續增長問題的有效途徑。這種合並往往是指吸收合並。能夠為收購方提供現金支持的企業有兩類:壹類是成熟型企業，在管理上被稱為“現金牛”企業。這些企業也在為他們的額外現金尋找合適的投資機會。另壹類是財務政策非常保守的企業，並購後可以提高企業的流動性和放貸能力。優秀零部件配套企業的合並往往可以提高企業的經營效率和業務量。實際增長率小於可持續增長率意味著企業有多余的現金。處於成熟期和衰退期的企業容易產生超額現金。當企業的實際增長率達不到可持續增長率時，如果沒有適當的投資機會，企業的現金就會過剩。企業的這種情況往往讓現金短缺的企業無比羨慕，但實際上也是壹個棘手的問題。當現金過剩出現時，管理者首先要判斷低增長率是否會持續，即是短期現象還是長期現象。如果管理者認為這種現象是暫時的，那麽企業在不久的將來還是會有很大的增長。這個時候，當這種現象長期存在的時候，管理者必須從根本上解決。預期的低增長，壹種情況是行業的影響，即行業已經進入成熟階段，市場容量難以迅速擴大；另壹種情況是企業自身的問題，往往表現為增速落後於行業整體增速，市場份額逐漸萎縮。這個時候，企業管理者要檢討自己的經營方針和方法，找出阻礙企業快速成長的內在因素，並想盡辦法消除。這往往包括壹系列的過程，比如戰略變革、組織結構變革、業務結構變革。這個過程要在短時間內產生效果，否則這個劣勢很難改變。當壹個企業無法從內部挖掘增長潛力時，多出來的現金通常有三種選擇:(1)有兩種方法可以忽略問題的存在:壹是繼續投資回報較低的核心業務。二是享受閑置的現金資源。這種無視問題存在的不負責任的行為，對於管理者來說不是長久之計。在強調效率的今天，這種資源的低效利用很快就會引起各方的關註。首先，低回報、低增長率會讓企業股價下跌。接下來，廉價的股票和充裕的現金很容易讓企業成為被收購的對象。壹旦被收購，收購方將重組企業的資源，發揮更高的效率。然而，這些被兼並企業的經理們很可能成為重組的第壹批目標。即使企業沒有被收購，企業的所有者也會因為企業業績不佳而經常給管理者施加壓力，直到被解雇。(2)解決現金過剩最直接的方法是通過提高分紅率或股票回購的方式返還給股東。當公司股本擴張過快，導致業績嚴重下滑時，可以通過股份回購達到減少股本，改善業績的目的。雖然這種方法是最常見的，但管理者並不經常使用。因為把資金還給股東會縮小管理者的控制範圍。從管理者的個人角度來說，即使不能為股東創造高價值，也還是希望“成長”——即企業規模不斷擴大。對他們來說，股東出於信任把錢交給他們管理，他們有責任讓股東的錢增值。把錢還給股東，意味著他們沒有能力管理更多的資金，這是失敗的。(3)采購增長消除增長緩慢問題最積極的方法就是采購增長。為了證明自己的管理能力，留住優秀員工，避免被收購，管理者往往試圖采取多元化的經營策略，將多余的現金投入到其他行業，尤其是處於成長期的行業。計算機行業是家電行業中聯系最緊密的行業之壹，尤其是電視制造業和計算機行業屬於電子信息行業，屬於電子工業部行業管理。因此，進入行業成熟期的家電企業在尋求新的增長點時，優先考慮民用電腦行業。海信集團在這方面已經走在了前面。海信集團旗下的海信電腦公司擁有20多種電腦產品，月銷量以90%的速度遞增，達到1998年50萬臺的生產能力，躋身全國電腦行業前8名。同時，計算機技術的發展反過來促進了海信電視生產技術的提升，推出了面向21世紀的數字化、網絡化、高清化系列電視產品。這是壹個購買增長的成功案例。如前所述，多元化戰略的選擇壹定要謹慎，企業要選擇與核心生產能力互補的行業，否則多元化會導致資源分散，競爭力減弱，導致不好的結果。可持續增長的思想並不意味著企業的增長不能高於或低於可持續增長率。問題在於，當公司超過或低於可持續增長率時，管理者必須預見並解決由此引起的財務問題。任何企業都應該控制銷售額的增長，以使其與企業的財務能力相平衡，而不應該盲目跟隨市場。企業的管理不能只靠公式，公式可以給我們提供簡單的方法，幫助我們快速發現企業潛在的問題。可持續增長率模型為我們控制企業的增長提供了這樣壹種手段。
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