但張的江西長運依然執著於投資並購的夢想，誰也改變不了張的固執己見。就位於南昌的車站而言，不斷上漲的票價、幾乎沒有改善的服務、財報虛構的利潤指標增長率，都明顯高於近幾年實際的員工收入增長率，這必然會使企業的產品結構、服務功能和各項管理能力過於停滯，拉大與同城其他運輸供應商的差距。即使基於專屬位置，也難以阻止各站客流逐漸下滑；不過有意思的是，根據財報，其營收增速有所上升。主營業務方面，雖然曾經被視為暴利熱線的壹些班的票價、班次、配置都有所調整，但實際客座率依然無法提高。同時，上市以來，幾次並購等投資的收益表現，以及張戰略之翼的“物流”、“旅遊”運營模塊也乏善可陳；而且他們的生存幾乎無壹例外的取決於核心業務，或者更準確的說，他們的生死取決於南昌總站是否繼續為他們輸血！
目前看來，張的江西長運在2002年上市之初確立的“五年內成為全國性或跨區域的專業運輸集團”的目標並未實現，可能因為忽視主營業務管理，將主營業務拓展到而爆發，更可能因為諸多利誘埋下的隱患。在實質性的投資管理和服務管理方面，既表現出張集團對企業財富的過於漠視和暴發戶的傲慢，也表現出他們對市場化的企業文化、管理理念和優秀人才的傲慢、不厚道和排斥，具體表現為客戶和員工根本不滿意。對於公司未來的發展，構成了巨大的市場和人力危機。
但張氏集團的核心管理層尚未正確認識危機，熱衷於形式主義或附和張，心安理得地占據要職，自私地侵蝕高薪；除了壓制創新和不同的管理意見，在急需變革甚至基本管理問題的地方也放任自流。
換血重生
今天，張的江西長運是靠壟斷市場地位才得以維持的。南昌總站和市內其他車站管理人員繼續深入迫使壹線員工“堅決”充當利潤收割機，發揮巨大提款機的作用。被高層選拔保護的站長，都是以“屠殺”過往車輛、乘客等合作夥伴為主旨。
從這個意義上說，如果壟斷地位暫時不會改變，隨著管理層震蕩、大規模的形式主義和員工的普遍迷茫，江西長運的家長式控制人、大部分股東和所有壹線員工都需要刻意吸取這個教訓。害怕失去資本是資本家最致命的東西。正是因為張氏集團囂張的資本無非是掌握了資本。但不知道這些財富都是社會創造的。很明顯，管理層是不是徹底換血了？這不僅是張在江西長途運輸中最大的憂慮和最艱難的選擇，也是後來江西長途運輸管理者面臨的最大困境和問題。