簡要回顧姜鐘健胃消食片的發展歷程，該產品在歷史上經歷了兩次“浪潮”。壹次是在上市初期，很少有企業投入巨資做廣告。姜鐘藥業以兩代情的形象做了壹個電視廣告，至今打動了許多消費者，其銷售額迅速增長。銷量達到1997後，無法突破。第二次激增發生在2002年7月。姜鐘健胃消食片壹改往日的沈默，突然大舉進攻各大電視頻道。當年銷售額達到3億多元，之後壹路攀升。2008年銷售額高達654.38+0.7億元。
2002年，姜鐘健胃消食片是如何突破多年的銷售瓶頸，實現這壹跨越的？本文將逐壹描述企業的初始動機、決策和實施。其目的是通過對本案例的分析，為其他類似企業決策者制定戰略時提供參考。2001年對於國內醫藥企業來說是很不平靜的壹年。國內藥企紛紛重組。隨著越來越多的中小企業合並，壹些大型企業也逐漸成型，如哈藥集團、廣藥集團等。
在這種大趨勢下，姜鐘醫藥行業要想不被大魚吞噬，就必須成長為壹條大魚。增長的壓力迫使姜鐘藥業從2001或更早的時間開始尋找新的增長點。2002年中期，由於壹些客觀原因，姜鐘藥業被寄予厚望的新產品推遲上市。同時，健胃消食片的“國家中藥品種保護”即將終止(即國家不再限制其他藥企生產健胃消食片)，這將威脅到姜鐘健胃消食片的市場。為了鞏固在姜鐘的市場，而姜鐘制藥的總裁仍然看好其市場潛力，他敦促姜鐘健胃消食片作為新的增長點來承擔姜鐘制藥的艱巨任務。
姜鐘制藥內部有兩種完全不同的意見，壹種是贊成的，另壹種是反對的。反對者認為，姜鐘健胃消食片的市場增長空間有限，投入巨資推廣將得不償失。他們的理由主要有三個:
第壹，消化不良藥市場成熟，整體增長空間有限。
從嗎丁啉在1989第壹個打開“消化不良”的藥品市場到現在已經十幾年了。到90年代末，嗎丁啉的銷售額壹直穩定在5-6億元，姜鐘健胃消食片壹直維持在6543.8+0億元。可以說，多年來，消化不良藥物的市場壹直非常穩定。所以持反對意見的人認為消化不良藥市場已經成熟，不可能有大幅度的增長。姜鐘健胃消食片要想有大的提升，只能從嗎丁啉手裏搶。這與姜鐘藥業另壹產品所在的潤喉糖市場非常相似:金絲紫、西瓜霜、草珊瑚銷量穩定，競爭格局清晰，其銷量變化主要來源於三個品牌之間的取舍。
第二，對手強，面對宿敵嗎丁啉。
多年前，嗎丁啉率先通過大眾媒體廣告宣傳“消化不良求助嗎丁啉”。廣告在消費者心中留下了深刻的印象。當消費者消化不良時，自然會聯想到嗎丁啉。領先品牌幾乎總是最先進入消費者腦海的品牌。嗎丁啉幾乎是消化不良藥中的可口可樂。
同時，Xi安的楊森壹直關註醫院渠道的發展，因此醫生在開處方時選擇更多的嗎丁啉。這種專家推薦的力量在於，消費者相信醫生推薦的是最好的產品，所以不容易換品牌。市場調查數據顯示，絕大多數消費者第壹次接觸嗎丁啉是通過醫生處方。
反對增加姜鐘健胃消食片投資的人認為，嗎丁啉的力量不僅在於消費者，還在於影響消費者購買決定的醫生。現在市場已經成熟，姜鐘健胃消食片市場份額的增長部分可能來自於搶奪嗎丁啉，但是嗎丁啉這麽厲害，怎麽會被搶奪呢？
第三，姜鐘健胃消食片缺乏推廣。
在姜鐘健胃消食片的研發過程中，為了增加銷量，企業幾乎嘗試了當時能想到的所有方法。廣告不斷變換訴求，從早期的癥狀訴求到“中藥成分”、“中藥品種保護”，再到“兒童、老人適宜”。也找過奧美等國際知名廣告公司，希望在廣告創意上有所突破，但所有努力都收效甚微。姜鐘健胃消食片的銷量壹直徘徊在1億左右。在企業內部，感覺姜鐘健胃消食片除了大量的廣告投入外，缺乏銷售增長的策略。
雨下了壹夜，就在雙方無法爭辯的時候，姜鐘藥業接到了來自銷售壹線的報告。競爭對手武漢健民健胃消食片采取零售價比姜鐘便宜1元每盒等全國範圍內的促銷活動，給經銷商送太空被，對姜鐘健胃消食片市場，尤其是二三線市場造成了較大沖擊。
姜鐘健胃消食片是姜鐘藥業的重要產品和利潤來源。為了捍衛現有市場，意見不壹的人臨時湊在壹起，同意立即加大姜鐘健胃消食片的推廣力度。
同時，針對武漢健民健胃消食片在二三級市場的侵蝕，姜鐘醫藥銷售部在全國範圍內開展了為期壹年的“渠道掃蕩戰”，旨在加強渠道建設，消除分銷盲區。考慮到姜鐘健胃消食片的市場前景存在諸多疑問，必將給後續工作帶來較大的回旋余地，姜鐘醫藥市場部委托其戰略合作夥伴枚乘營銷顧問有限公司(以下簡稱“枚乘”)對姜鐘健胃消食片的市場潛力進行系統評估，並協助姜鐘健胃消食片的品牌定位和推廣。
任何品牌都不是在真空中獲得市場份額的，周圍的競爭對手都有自己的地盤。要評估姜鐘健胃消食片的成長空間，確立姜鐘健胃消食片的品牌定位，以區別於其他品牌，首先要分析行業環境。
行業集中度低，說明消化不良藥市場不成熟。
枚乘在研究中發現，消化不良藥市場的行業集中度不高，明顯不符合市場成熟的壹般規律(行業集中度是指行業前四名品牌的市場份額占市場總量的比例，比例高導致市場集中度高，市場競爭趨向壟斷競爭)。
在當地權威機構公布的統計數據中，壹些沒有品牌的“淘汰產品”，如酵母片、乳糖酶、多酶片等，銷量驚人。例如，幹酵母片的零售價僅為每包1元美元，其銷售金額在全國消化系統藥品零售市場排名前十，除治療“胃炎”和“消化性潰瘍”外，僅次於嗎丁啉排名第二。同時，在各個市場上也有廣泛的區域性產品，其中用於治療兒童消化不良的產品更是數不勝數。這兩類產品的廣泛存在和良好銷售，說明還有大量的“空白市場”沒有被開發。
嗎丁啉在消化不良藥物市場的競爭格局表明，至少還有第二個品牌的空間。
在消化不良用藥領域，研究發現，消費者認知中只有嗎丁啉壹個強勢品牌，沒有明顯的第二、第三品牌，因此市場結構並不清晰。從長遠來看，任何市場最終都會形成兩大品牌(而不是兩大廠商)競爭的局面，比如膠片的柯達和富士，可樂的可口可樂和百事可樂。他們的市場份額最終會形成二比壹，領導品牌占40%左右，第二品牌占20%左右。而嗎丁啉在消化不良藥市場上壹枝獨秀，沒有其他強勢品牌，進壹步證明消化不良藥市場遠未成熟。姜鐘健胃消食片至少可以力爭成為第二品牌，搶占“雜牌”市場。
消化不良患者用藥率低，需求得不到滿足。
同時，研究還發現，消化不良藥物市場的藥物使用率較低，部分消費者在出現消化不良癥狀(腹脹、消化不良)時，並未引起其對藥物的需求，因此往往采取揉肚子或散步等方法緩解。
其中，兒童市場用藥率低的情況尤為突出。由於小兒脾胃未發育完全，消化不良的發生率高於其他人群，主要癥狀為挑食、厭食。壹方面，孩子正處於長身體階段，家長擔心消化不良影響生長發育，解決消化不良的需求更為迫切。另壹方面，家長擔心藥物的副作用會損害孩子的健康，在藥物的選擇上非常謹慎。所以很多家長因為找不到合適的藥，就用壹些民間的土方和食療來解決。最終兒童市場發病率高，需求最迫切，但用藥率低。
從以上三個方面，枚乘的研究人員得出結論，消費者需求沒有得到很好的滿足，消化不良藥市場遠未成熟，存在較大的空白市場，初步打消了姜鐘健胃消食片增長空間有限的疑慮。多潘立酮:強勢表象下的市場缺口
為什麽會這樣？壹方面是市場空白，消費者的需求沒有得到很好的滿足。反觀嗎丁啉，多年來大力推廣教育，知名度極高，但銷量卻停滯不前？
要解釋這種奇怪的現象，我們需要知道消費者心中對嗎丁啉的認知是怎樣的。因此，研究人員從嗎丁啉宣傳的信息內容和投放入手，找出了它們在消費者心目中可能的位置，以及它們的優缺點:
該產品形式強烈表明，嗎丁啉是壹種治療更嚴重疾病的藥物。
嗎丁啉的品牌名稱、產品名稱(多潘立酮)、包裝盒、白色片劑等產品形態都有非常明顯的西藥甚至處方藥的特征。另外，消費者第壹次服用嗎丁啉，主要是醫生開的。綜合來看，這些信息給消費者壹個強烈的暗示，這是壹種治療嚴重疾病的藥物，藥效很強。按照消費者對藥物的壹貫認知，藥效越強，副作用越大，只有不得不吃的時候才吃，不應該經常吃。
調查數據顯示，消費者認為消化不良是50%以上的“常見病”。顯然，對於消化不良，尤其是飲食不當引起的消化不良，可以使用酵母片等“小藥”，藥效強的嗎丁啉並不是首選。
正是基於這些認識，Xi安楊森推出的兒童嗎丁啉混懸液在兒童消化不良藥物中壹直沒有占據多少市場份額。
多潘立酮主動“放棄”了大量區域市場。
因為國內80%的藥品銷售都在醫院。再加上過去國內藥品零售渠道和大眾媒體的無序，大部分外資和合資藥企更註重醫院渠道的發展。他們首先實現醫生處方的銷售，然後利用醫生處方和公共廣告來促進零售市場的銷售。相應的，在確定嗎丁啉的重點市場時，當地是否有完善、密集的醫院渠道也成為了重要的衡量標準。
同時，醫療消費與健康意識和經濟收入密切相關，地區差異較大。以2000年為例，醫療消費總額排名前六位的廣東、江蘇、浙江、山東、上海、北京超過了其他24個省區的總和。這使得絕大多數外資和合資藥企都把當地是否是藥品消費大省作為建立重點市場的另壹個重要指標。
結合以上兩個指標，我們不難發現，在醫藥行業，外資品牌(企業)往往集中在江浙、廣東、上海等省市，其他地區暫時無法顧及。多潘立酮也不例外。根據對企業專家的采訪，其銷量主要集中在上述省市。這壹點在後續研究中也得到了證實。例如，2002年和2003年，嗎丁啉在江蘇、浙江、上海、廣東和北京用於廣告費用，占其廣告費用總額的50%以上(按出版價格計算)。由於上述五省市媒體給出的折扣較少，所以實際比例應該高於這個數字。在其他地區，比如江西等省市，嗎丁啉的廣告投入幾乎為零，央視的廣告費用也很少，和北京差不多。
這種極度“專註”的做法，使得嗎丁啉在中國的發展極不平衡，在江浙市場已經成熟，消費者對嗎丁啉比較熟悉；黑龍江、江西等廢棄地區山高水遠，消費者對嗎丁啉知之甚少。
嗎丁啉作為“胃藥”的新身份阻止消化不良的消費者購買。
通過對嗎丁啉廣告歷史的梳理和分析，我們可以清晰地再現嗎丁啉的推廣過程:
1989多潘立酮作為“止吐藥”上市。
在1990，作為“消化不良藥”出售。廣告訴求“上腹部飽脹、餐後不適、腹脹、食欲不振”四大癥狀，廣告語為“消化不良求助嗎丁啉”。經過壹年的促銷，銷售額猛增。
1991年，嗎丁啉的銷量是1990年的4倍，1997年達到5000萬盒，隨後4年銷量開始穩定。
2001，為擴大銷量，廣告中將嗎丁啉訴求的癥狀增加為“脹氣、疼痛、惡心、消化不良”，廣告改為“恢復胃動力，求助嗎丁啉”。
至此，Xi的楊森開始在大眾媒體上明確將嗎丁啉定義為“胃藥”。
醫生在消費者對藥物的認知上也起著關鍵作用。研究中發現，很多消費者第壹次接觸嗎丁啉是因為“胃痛”、“胃酸”等癥狀，而從醫學出版物中發現，很多醫生都是用嗎丁啉作為解決這些“胃病”癥狀的記錄。漸漸地，嗎丁啉作為“胃藥”的身份在消費者的認知中逐漸確立和強化，而過去“消化不良藥”的身份開始淡化。
這也在隨後的隨訪研究中得到證實。由於嗎丁啉廣告訴求的癥狀不斷擴大到“脹痛”、“反酸”、“腹脹”、“噯氣”、“惡心”、“嘔吐”、“消化不良”，廣告口號改為“針對胃動力，幫助胃健康”，並開始在廣告中使用“胃”作為主角。在2003年底的市場調查中發現，消費者將嗎丁啉、星巴克、三九胃泰視為同類產品，用於治療“胃病”。
在楊森企業等醫療專業人士和Xi安的醫生看來，胃動力障礙用胃動力藥治療，如嗎丁啉、西沙必利；消化不良用消食片，如酵母片、姜鐘健胃消食片；對於胃炎和胃及十二指腸潰瘍，使用抗酸劑和胃粘膜保護劑，如洛賽克和麗珠。這些疾病都是胃病，這些藥物是不同類別的胃藥。所以，對於Xi安的楊森來說，嗎丁啉壹直被視為“胃藥”，這個身份從未改變，只是用途的不斷擴大。
有趣的是，研究發現消費者並不這麽認為。
消費者認為胃炎或胃潰瘍叫“胃病”，“消化不良”是另壹種“病”。“胃藥”用於治療胃病，即胃炎、胃潰瘍。它的主要癥狀是“胃酸胃痛”，當然也能解決壹些“腹脹”。
而消化不良則是平時飲食不當造成的。這是壹種常見的疾病，甚至不是壹種疾病。這時候就需要服用助消化藥物，幫助消化，解決“胃口不好”和“腹脹”的問題。
在他們心目中，沒有胃動力障礙，所以沒有胃動力藥。
-消費者的上述認知對消化藥市場的研究具有重要意義。
因為“消化不良求助嗎丁啉”已經深入人心多年，很難改變，所以這種認知在消費者中還會長期存在，尤其是在其強勢市場中。這樣，嗎丁啉就有了兩個身份，導致消費者的困惑:新消費者認為嗎丁啉是胃藥，為了“消化不良”這種小毛病吃嗎丁啉簡直是在胡說八道；而且原來的消費者都很懷疑:原來嗎丁啉是治胃病的！(猛藥！看來我已經“吃錯藥”很多年了。
多潘立酮在兩個完全不同的市場，滿足兩種不同的需求，讓自己更傾向於壹種“治療胃病的藥”；壹般被消費者稱為“小藥”的酵母片，在消費者的體驗中只是簡單的“助消化”，沒有副作用。這種巨大的差異是消化酶市場大量存在的核心原因。
在對消費者概念中的嗎丁啉進行全面深入的研究後，枚乘的研究人員進壹步證實，消化不良藥物市場存在大量空白——無論是地域空白，還是嗎丁啉無法覆蓋的“日常助消化”功能需求空白。在發現消化藥市場存在巨大缺口後，研究人員立即對姜鐘藥業的專家(銷售人員和主要經銷商)進行了詳細的訪談，主要從產品、渠道等多方面論證姜鐘健胃消食片能否占領這壹空白市場。在得到壹個個肯定的回答後，枚乘向姜鐘藥業提出了姜鐘健胃消食片的品牌定位——“日常助消化”。
定位為“日常消化藥”，避免了與嗎丁啉的直接競爭，從市場容量巨大的消化酶和本土品牌那裏搶占市場(據權威機構全國統計數據，酵母片、乳糖片、多酶片銷量和金額均居前列，三者總和超過嗎丁啉)，同時填補了嗎丁啉在該地區的空白市場，滿足了蔣蔣的需求。
同時，根據企業提供的信息，姜鐘健胃消食片現有的消費群體主要是兒童和中老年人。他們購買姜鐘健胃消食片主要是為了解決日常生活中經常出現的“腹脹”和“食欲不振”的癥狀。顯然，“日常消化藥”的定位完全符合這些現有客戶的理解和需求，能夠有效鞏固姜鐘健胃消食片原有的市場份額。
由於“日常消化藥”的定位占據了“空白市場”，市場上沒有按年齡劃分的“專業品牌”，枚乘建議放棄過去按年齡細分消化藥市場的做法，全力開拓日常消化藥的全品類市場，用壹款產品覆蓋所有目標人群。同時，建議姜鐘藥業積極儲備新產品，如兒童專用消化產品，待競爭成熟後大力推出，自行細分市場。
同時，報告指出，定位“日常消化藥”的第壹步是為酵母片、乳糖酶等產品爭取市場份額，而這些沒有品牌、只靠低價滲透的產品，除了省會城市的某些市場，二三線城市是其主要銷售來源。此外，武漢健民還在二三線城市沖擊了姜鐘藥業。因此，姜鐘藥業實施的“渠道掃蕩戰”的結果不僅會影響姜鐘健胃消食片的即期銷售，還會直接影響這壹戰略的實施。我們必須確保成功。
姜鐘藥業接受了枚乘的市場評估及相關建議。“解決定位問題，可以幫助企業解決營銷組合的問題；營銷組合(產品、價格、渠道、促銷)本質上是定位戰略和戰術的結果。”
菲利普·科特勒
通過確立“日常消化藥”的品牌定位，明確了營銷推廣的方向，也確立了廣告的標準。所有的傳播活動都有評價標準，所有的營銷努力都會遵循這個標準，從而保證每壹次推廣都會促進銷售，積累品牌價值(定位)。
因為標準的建立，也便於企業明確選擇最高效的推廣和廣告方式，而不是誰說了算，或者誰的辯論技巧最高。
就像百事可樂的廣告，為什麽代言人選擇郭富城和瑞奇·馬丁而不是周潤發？因為百事可樂的定位是“年輕人的可樂”，所以百事可樂選擇了年輕人最熱衷的音樂巨星，即使百事可樂的老板可能很欣賞胖乎乎的帕瓦羅蒂。
因為避免了與嗎丁啉的競爭，所以面對的是壹個需求未滿足的空白市場。廣告只需要反復告訴消費者姜鐘健胃消食片是什麽，能起到什麽作用，就能不斷吸引消費者嘗試購買，從而打開這個品類市場。枚乘為姜鐘健胃消食片制定了廣告語，“胃脹腹脹，消化不良，用姜鐘牌健胃消食片”。姜鐘健胃消食片在傳播中盡量突出“日常用藥、小藥”，廣告風格相對輕松、生活化，而不是采用藥品廣告中常用的恐怖或權威認證訴求。
因為兒童是壹個特殊的群體，他們的主要癥狀是“食欲不振”，而不是成人的“腹脹”。此外，兒童及其家長的媒體觀看習慣，以及適合兒童的藥物在廣告中的表現都有很大差異。這樣的片子很難同時影響兩個截然不同的人，所以企業決定再單獨拍壹個兒童廣告，放在孩子和家長收視率高的時間。宣傳主題是“兒童不要吃，快用姜鐘牌健胃消食片”。
在廣告片的創作上，枚乘建議建偉小視影業選擇風格和形象傾向於與品牌定位壹致的藝人，並推薦了小品和電影演員郭，主要是因為他之前的作品大多是健康、善良、有愛心、輕松、幽默，而不是陷入純粹的可笑形象。而且當時在國拍攝的廣告數量很少，消費者不容易混淆。同時，郭進行了健胃消食片“成人”和“兒童”兩個廣告，防止消費者誤認為是兩個產品，從而加強了兩個片子之間的聯系。
在壹個針對成年消費者的電視廣告中，穿著淺綠色襯衫的郭關切地問鏡頭:“妳是不是很臃腫？”然後鏡頭拉遠，他坐在椅子上，做了個腹脹的表情。“腹脹？”！腹脹？！”接著介紹了解決辦法，“胃脹、腹脹、消化不良，用姜鐘牌健胃消食片”。廣告片畫面幹凈簡潔，與國際4A公司倡導的塑造“品牌形象”的做法大相徑庭。去掉過多的裝飾，定位廣告直擊消費者心智，從而迅速喚起消費者的聲音。這讓很多消費者消化不良，出現腹脹、腹脹癥狀時，會馬上想到姜鐘健胃消食片來解決問題。
針對孩子的電視廣告同樣簡單明了，直接提出了家長的煩惱:孩子不愛吃。“哄著不吃，餵著不吃”是最真實的寫照，引起了家長的關註。最後告知解決辦法:“孩子不要吃，趕緊用姜鐘牌健胃消食片”。
這種廣告片直擊消費者需求，能迅速拉動銷量——這是直接有效的品牌廣告。
直接的品牌廣告可以幫助品牌更快地進入市場，同時調動企業、經銷商和消費者的積極性，有利於品牌的良性推廣，逐步強化消費者的認知，逐步為品牌建立獨特而長遠的定位——真正樹立品牌。
就促銷而言，姜鐘藥業知道僅有壹個好的產品和好的定位是不夠的。只有把這個產品所代表的概念或者價值在消費者的頭腦中建立起來，才能完成壹次“驚心動魄的壹跳”，實現商業價值。而且競爭對手也在尋找利潤增長的來源，自然不會坐視江湖慢慢開拓獨家市場。-萬艷是中國乃至世界上第壹個將VCD推向市場的公司。然而，最先進入消費者頭腦並最終獲得最大利潤的是愛多和BBK。因此，姜鐘健胃消食片需要以暴風驟雨的方式進行推廣，並迅速進入消費者的腦海中。
正是因為所有的企業都有這種意識，姜鐘健胃消食片很快得到了集團最大的資金支持。2002年投入了1億多的廣告費，為迅速搶占“日常消化藥”的陣地打下了堅實的基礎，市場也給了企業豐厚的回報。當年銷售額飆升到3億多，比2001翻了近3倍！最終突破了姜鐘健胃消食片年銷售額僅2億元的銷售瓶頸。
這種廣告投入方式，在中國營銷領域仍有爭議。在這個問題上，我們認為缺乏定位，只用巨資來博取人氣，確實是壹種“秦池式”的浪費。利用資源抓住消費者的心智，是建立品牌定位，成為強勢品牌的必要保證。比如特勞特先生說:“確立領導者的定位，不僅要看運氣和機遇；而當別人在等待機會的時候，他們需要壹種走出去的勇氣。”顯然，無論是已經取得成功的姜鐘醫藥股份有限公司，還是壹直是中國醫藥行業領頭羊的哈藥集團，都有這個勇氣。
值得壹提的是，姜鐘藥業銷售部經過壹年的“渠道掃貨戰”，成效顯著，基本消除了二三線市場的渠道盲區。這為姜鐘健胃消食片銷量飆升提供了最基本的保障。2003年，山東宏濟堂的神方小兒消食片，試圖走出山東，在央視投放廣告。其廣告明顯是針對姜鐘健胃消食片市場的。該廣告主張“兒童不吃就用小兒消食片”——其細分姜鐘健胃消食片市場的企圖非常明顯。姜鐘藥業的監控系統立即發現了這壹情況，並立即從央視索福瑞獲取了其相關廣告數據。由於參方小兒消食片在山東地區實力雄厚，是姜鐘藥業壹直關註的品牌之壹。在枚乘的協助下，姜鐘藥業迅速制定並實施了反擊計劃。壹方面，在姜鐘健胃消食片的山東大本營、安徽等上市省份開展了大規模、長期的“買贈”活動。另壹方面，在這些省市加大了姜鐘健胃消食片(兒童片)的推廣力度，電視廣告量增長了3倍...在姜鐘藥業發起全面進攻之前，復方小兒消食片很快就偃旗息鼓了。
但正是小兒消食片的出擊，促使姜鐘藥業進壹步加大力度迎接挑戰，積極部署防禦，加快新產品研發。2003年下半年，兒童姜鐘健胃消食片迅速上市，銷售形勢非常好。2003年底，又壹個兒童專業品牌準備上市。姜鐘醫藥股份有限公司表示，必要時將采取自我攻擊的方式，繼續細分消化藥市場，不斷滿足消費者的需求，最終保護和擴大市場份額。
*註:兒童姜鐘健胃消食片的案例研究在另壹篇專題文章中討論。詳見《藥品營銷案例:戰略細分》。兒童助消化藥姜鐘姜鐘健胃消食片的重新定位和傳播，不僅實現了銷售額的暴漲，從6543.8+0多億元到9億元，而且僅用5年時間就成為全國OTC藥品銷售額第壹。更重要的是，姜鐘健胃消食片在消化藥市場首先進入了消費者的心智，從而占據了寶貴的心智資源，能夠主導這個新興市場。2004年初，國際權威調查機構CMMS在對70000名15 ~ 64歲的消費者進行調查後發布了“2003年最具競爭力品牌調查”，顯示姜鐘健胃消食片在“全胃腸藥市場”排名第二，“成長指數”排名第二。然而，本次品牌調查並未涵蓋姜鐘健胃消食片具有絕對優勢的兒童市場。
今天的姜鐘藥業正逐漸成為中國日用消化藥的主導市場。姜鐘健胃消食片成功的根本原因在於，企業借助專業公司，在定位理論的指導下，對消化藥市場進行了全面客觀的評估，從而徹底理清了“消化藥”和“胃藥”尤其是嗎丁啉在消費者心目中的認知，最終確立了完全不同於其強大競爭對手嗎丁啉——日用消化藥的品牌定位，並通過精準的定位廣告進行了快速有力的努力。
通過這場側翼戰，姜鐘健胃消食片徹底確立了其在“日常消化藥”市場的領先地位。現在，對於消費者來說，姜鐘健胃消食片幾乎成了解決“腹脹、消化不良”問題的代名詞。因此，壹個品牌要想從根本上贏得市場，其關鍵在於品牌定位戰略的制定和實施。對此，我們再次引用菲利普·科特勒的原話:“解決定位問題，可以幫助公司解決營銷組合的問題。營銷組合(產品、價格、渠道、促銷)本質上是定位戰略和戰術的結果。”
在市場競爭不充分的情況下，如果企業在某個營銷環節(如渠道)取得成功，就有可能勝出。在現代營銷戰中，制定和實施成功的品牌戰略是贏得戰爭的關鍵。目前仍被許多企業津津樂道的鋪貨率、強力促銷等“制勝法寶”，在殘酷的市場競爭中很快就會變得司空見慣——它只是每個企業生存的必要條件，制定正確的品牌定位戰略才是企業取勝的“根本法則”。關於這壹點，中國企業家柳傳誌在《制定戰略，中國企業競爭力的短板》壹文中講得很清楚。