理順了人與人之間的關系，從整體到局部，才能了解整個公司的情況。這包括公司的組織架構，各個團隊的負責人，各部門之間的合作關系，負責的內容模塊，以及對應的重要人員。團隊的人員結構，主要負責內容的人，和妳負責的版本有密切合作的同事。比如產品團隊通常分為C端團隊、營銷團隊、中後臺團隊等。每個隊的隊長是誰？之後如果需要和相應的人溝通，可以有效快速的識別相關的人，避免無效溝通。然後，我們需要了解妳的業務夥伴是誰，有哪些業務夥伴，熟悉每個業務夥伴的主要工作內容。業務方是我們接下來工作過程中接觸最多的同事，與業務的密切溝通是工作順利進行的前提。所以，跟相關業務同事打個招呼就行了。
在我進入新公司的時候，因為我負責的內容不是從0開始到1，所以在我進入公司之前，相關產品的同事都是負責這個板塊的內容的，所以即使在我進入公司之後，我的業務人員在邀請開會或者發郵件的時候也會給我以前的同事發消息。遇到這種情況，我壹般會當著相關業務員的面跟他說。現在，我負責壹項業務。以後還會有相關會議，請大家壹起參加，發壹份到相關郵箱。之後有任何涉及相關內容的事情，業務員都會給我打電話。所以，讓大家更容易記住妳的自我介紹，然後主動和大家打招呼。出了事也沒關系。和大人物吃飯沒有解決不了的事。如果不是，兩次，在吃的過程中，可能會有其他意想不到的收獲。另外，我很吵。對於壹個溝通問題，能面對面溝通的請不要輸入。用冷言冷語，對方感受不到妳的語氣和態度，所以往往會誤解妳的意思。？
理順了事情之間的關系，熟悉了人之後，就要開始落實具體的事情了。對工作內容的快速熟悉，可以從工作流程和負責業務的生命周期中學到。工作流從工作流的角度來看，我們主要知道完成事務後會經過哪些重要的節點。比如需求落地流程、項目立項流程等。以產品經理的工作流程為例。需求從產品上落下之前的流程有哪些，需求發現、需求調研、競爭分析、需求設計、需求評審、技術評審、開發、測試、在線測試？以上述流程為例，並不是所有公司都有上述節點。此外，還有其他公司增加更多的節點。以壹些大型工廠為例。在需求確認的過程中，不僅要和業務方確認，還要和集團內的產品團隊成員確認。另外，有些公司必須邀請業務員參與需求審核。？
無論是過去、現在還是將來，因為沒有交接人，或者交接時間太短，交接不完全的情況很多，在實際工作過程中都會讓我們措手不及。為了快速熟悉負責任的版本，從這個行當的過去-現在-未來，任何起源都有三個靈魂問題:“我是誰？為了逃避。”“我是哪裏人？”“妳要去哪裏？”。只有更好地了解業務的歷史情況，我們才能更快地發現問題或提出更好的解決方案。首先可以從文檔和相關系統入手，查閱這部分的歷史文檔，了解這個產品的叠代路徑。從系統的開發，了解產品的相關系統和功能模板，各模塊的作用以及與其他模塊的交互。在兩個熟悉的申訴過程中，把自己不明白的問題寫下來，嘗試自己解決。休息完了，可以找時間問問最了解產品的人。
壹旦對負責的模塊有了初步的了解，就可以理清全局了。可以知道這個產品在公司業務中的作用，用戶是誰，解決了什麽問題，上下遊是誰，依賴關系是什麽，目前所處的階段，產品價值，KPI。回答完上訴問題，我們對這個產品有了壹個比較宏觀的認識，但是現階段的認識還不清楚。為了對這款產品建立更詳細的了解，我們可以梳理出這款產品對應的業務產品架構圖、業務流程圖、產品架構圖、產品路線圖，從而了解它。既然產品包含幾代，那麽應該如何把產品推向下壹步？這時候可以從公司戰略、競爭產品分析、業務需求三個方面入手。
必然，只有掌握了競品的信息，才能了解他，才能百戰百勝。同時需要結合公司的戰略目標，找出下壹階段的重點。最後可以和業務溝通，了解產品存在的問題，包括業務使用過程中的痛點(業務後續規劃等。)，並結合這些點來確定利益相關者和產品的叠代路線圖。以上，我也整理了壹下自己關於如何盡快做好工作的腦圖，讓大家更清楚的理解。最後要告訴妳的是，充分利用我在公司的第壹個月。