李建明同誌在擔任深圳市物業發展(集團)有限公司董事會秘書期間，獨立完成了公司股份制改革的實施方案和制度設計，使公司成為深圳市國有集團(總公司)公司中第壹家上市公司。1992年至1996年，李建明同誌擔任深科投資公司總經理、深科房地產開發公司總經理、深科集團總經濟師。任職期間，牽頭完成了先科液晶、導電玻璃業務等高科技業務板塊的重組整合，為提升公司核心競爭力發揮了重要作用；參與並領導了先科集團內部企業的股權重組和資產重組。
1997期間，李建明同誌以重慶市沙坪壩區副區長的身份來到重慶，參加共青團中央組織的醫生服務團。與此同時，在國有企業改革、招商引資和科技創新等領域取得了顯著成績。在主導國企改革方面，進行了多種形式的探索，如兼並、轉讓、股份制改造、股份制合作等；在領導科技創新工作中，他提出了發展科技創新型經濟的建議，並積極推動與重慶各大高校的合作，創建了重慶大學國家大學科技園，成為科技部和教育部授予的首批國家大學科技園。李建明同誌在擔任重慶市沙坪壩區清理整頓三金、三金工作領導小組副組長期間，參與領導了重慶市沙坪壩區清理整頓城鄉三金工作，負責清理方案的設計、債務催收、支付的落實和對廣大儲戶的政策宣傳解釋工作，為穩定局勢、維護群眾切身利益作出了積極貢獻。李建明同誌在兼任重慶證監辦副主任期間，參與撰寫並向重慶市政府提交了《重慶市上市公司存在的主要問題及對策》的報告，引起了市政府領導的高度重視，促進了重慶市上市公司的規範管理和質量提升。
2002年9月，李建明同誌被中國科技部派往日本中央大學。風險資本市場有效性研究課題博士後研究，期間擔任日本學術振興會外國人特別研究員、日本中央大學經濟研究所客座研究員，完成金融工程博士後研究。通過系統的學習和研究，我們對日本和美國風險投資的商業模式、政府促進風險投資發展的政策和措施、新興企業風險市場的運行機制以及中日經濟關系有了更深入的了解。在華期間，李建明同誌有意識地向在日日本科技人員宣傳國內改革開放和經濟社會發展的最新情況，鼓勵他們回國創業。他本人提前回國。
2004年回國後，李建明同誌擔任重慶市國資委副主任、黨委委員。先後分管重慶市重點國有企業的規劃、總體評價、改革和穩定工作，主持編寫了首份《重慶市重點國有企業發展報告》，組織實施了重慶煤業集團的組建，率先完成了重慶市重點國有企業工業用地出讓金轉資工作，並負責實施公開上市。quot民豐農化公司的重組和股改成為國內同類ST上市公司股改的範例。2006年3月，李建明同誌出任重慶建工集團有限公司董事長兼總經理，2006年6月任集團董事長、黨委書記。
李建明同誌上任後，認真總結了建工集團近年來的發展經驗，深入研究了建築企業面臨的機遇和挑戰，重新規劃和確定了集團公司未來的發展思路和目標。也就是說，在“十壹五”期間，重慶建工將建設成為集投資、開發、建設、運營、管理、服務於壹體的建築產品系統集成與增值服務商。力爭成為中國西部最優秀的建築企業，躋身省級建築企業第壹兵團，進入中國總承包20強。針對這壹目標，李建明同誌提出了壹切為了業務、壹切圍繞業務、壹切支持業務、壹切服務業務的工作要求。制定並實施了調整管理架構、搭建功能平臺、創新運營模式、完善制度體系的發展戰略和立足本土開拓海外市場的工作策略。壹是調整四大結構，實現科學發展。在產品結構上，鞏固傳統民用建築業務，發展工業建築業務，聚焦市政工程業務，不斷提升盈利能力和水平，提高高端產品占比。在產業結構方面，鞏固發展建築安裝業，積極拓展房地產、鋼結構、建材、工程代理等高附加值新業務領域，探索推進建材物流園建設、商品混凝土業務融合、工程機械制造發展、市政設施運營，使核心業務、成長型業務和種子業務良性互動、相互拉動、穩步發展。在財務結構上，要整合全集團財務資源，集中全集團財務信貸，加快建立全集團資金池，提高資金運營效率。積極參與國有企業資產重組和資源整合，通過企業並購和資本運作，擴大資產規模，改善資本結構，增強融資能力。積極探索資本市場直接融資，進壹步加大國有資本控制力度。在組織架構上，縮短管理鏈條，完善公司治理結構。將母子公司與子公司之間的業務競爭與合作關系調整為壹體化關系，提升整個集團的整體競爭實力。持續優化業務流程，創建扁平化、學習型管理組織體系。
二是搭建三個平臺，夯實發展基礎。通過爭取集中的銀行信貸、資本運作、資產運作和內部銀行的設立，搭建能夠滿足整個集團業務需求的投融資平臺，為集團公司做大做強、承接高端項目、實現發展目標提供有力的資金保障。建設以推廣應用建築新技術、新工藝、新材料為內涵，提升集團核心競爭力和工程管理能力的工程技術平臺，為集團向建築行業的高科技、高精尖技術領域和高附加值領域發展提供技術和管理支持。構建以激勵約束考核機制為核心的人力資源開發平臺，為集團戰略目標的實現和可持續發展提供人力保障。
三是創新運營模式，提升競爭力。適應建築行業發展趨勢和變化，積極實施組織流程和業務流程再造，提升集團核心競爭力(資質、成本、供應鏈管理、價值鏈整合、項目運營能力和品牌)。結合集團戰略發展定位，提升項目運營和執行能力，全方位、壹攬子解決市場和客戶需求。提高具有投融資性質的項目施工能力和項目總承包管理能力。
四是提高制度和管理水平。建立以制度建設為核心的風險釋放體系(包括市場風險、職業道德風險和法律風險)，研究建立適應建設領域環境、有利於規範建築市場、有效發揮激勵與約束制衡作用的制度體系，防止生產經營管理活動中的不規範和違規行為。研究建立科學的決策體系和生產管理體系，不斷提高管理水平和效率。
在李建明同誌的領導下，2006年，重慶建工的生產經營又上了壹個新臺階。預計承擔任務120-15億元，實現營業收入80-90億元，利潤10億元以上，同比分別增長40%、15%、85%。今天，李建明同誌正帶領十萬意氣風發的重慶建工人，以西部大開發和三峽庫區建設為契機，以飽滿的工作熱情、堅忍不拔的精神和團隊協作精神，開拓創新，為實現重慶建工集團跨越式發展、打造重慶建工百年品牌而努力奮鬥。