IBM:
從20世紀90年代開始，IBM進行了戰略轉型，為集團客戶提供IT服務成為IBM新的利潤增長點。鑒於戴爾和惠普在商用臺式機和筆記本電腦上的積極定價策略，IBM個人電腦的銷售受到了嚴重影響。2002年，IBM將硬盤業務出售給日立，將PC制造業務出售給Sanmina-SCI，個人電腦逐漸退出IBM的生產領域。前IBM的個人電腦業務占其總銷售額的10%，但利潤很低，對公司每股收益的貢獻不到1%。放棄低利潤的硬件業務，走出不盈利的PC市場，將更多精力投入到盈利的服務器、軟件和服務業務。
聯想:
國外市場進展緩慢，國內市場競爭激烈，是聯想和很多中國企業面臨的困境。聯想缺乏創新。該公司之前的主要戰略是追隨行業標準的制定者——芯片巨頭英特爾和軟件霸主微軟。不久前，聯想開始在收入較低的中國農村地區銷售搭載AMD處理器的低價電腦。在成本結構上，聯想與戴爾等國際巨頭也有壹定差距。聯想最近壹個季度的庫存周期是22.7天，而戴爾在中國的庫存周期只有4天。由於PC零部件的快速降價，縮短庫存周期對PC廠商來說非常重要。此外，聯想的領導人還缺乏壹些國際經驗。目前，聯想只有3%的收入來自中國以外，主要是東南亞地區。因此，聯想收購IBM的PC部門，將大大提升其在國際市場的影響力，以及在歐美市場的物流支持和供應鏈。
流程:
收購協議於2004年2月8日公布，2005年10月27日獲得聯想股東批準，聯想於2005年5月01日下午3點正式宣布完成對IBM全球PC業務的收購。
意義和影響:
中國:
實現了中國品牌戰略的重大突破，是中國在實現後現代主義過程中走向世界的新選擇。其特點是在技術力量不足的國情下，將市場力量轉化為資本力量，再將生產力與資本力量融合，以企業力量的方式走向世界。
聯想:
IBM的計算機R&D實力、先進的管理和文化是聯想最缺乏的東西。收購IBM對於聯想進入國際PC高價值品牌產品領域非常重要。合並後，新的聯想將以6543.8+03億美元的年銷售額成為全球第三大PC廠商。