大事小事壹手抓
1999期間，王矜霖訪問韓國電視購物頻道，發現該購物頻道年營業額達80億新臺幣，於是籌資5億人民幣成立“東森樂購”。臺灣開放後，引入購物專家、直播、不滿向政府退貨等機制，打開臺灣電視購物的藍海市場。然而，由於王對集團財務杠桿的操縱，購物平臺金雞媽媽的財務狀況急轉直下。此外，他因與“東森掏空案”有關而被羈押，急於處理名下資產。2008年3月，新加坡惠亞基金集團以90億元敲定收購，並於8月完成交易。隨後，匯雅基金總裁梁的妻子梁瑪麗接任董事長。
接手左東後，梁馬利開始整頓瑣碎事務。雜誌封面人物毫無美感，重拍！企業標準字顏色怪異，轉載！辦公室和工作室沒有美感，於是花8000萬重新裝修了大樓的外部和內部，還加了壹個咖啡廳，給員工壹個休息的地方。“經營這家公司最大的挑戰就是處理雜事，每個細節、每個部門都要打理，這花了我很多時間。”她說，“我認為管理不善和貨物方向錯誤是最大的問題。”這期間，梁瑪麗平均每天工作16小時，所有事務都得自己考慮。他經常在浴缸裏醒來說:“我要和公司共進退！”
時間調整凈利潤的大躍進
梁瑪麗親自參加每周商品評審會議，並邀請財務部、媒體部、商品部總經理列席商品評審。會上，壹向談笑風生的梁瑪麗板著臉:“這條牛仔褲怎麽可以單獨賣？告訴他們做壹件小外套當套裝，壹起賣。”“這件外套的材料不好。如果要賣，價格降到1270元。”
梁馬利算了壹下，購物渠道要在1分鐘內有1.200元的利潤才能生存，要求廠家提供更多的利潤，大幅度減少3C和摩托車，這些產品營業額高，毛利低。“把合理的東西放在合理的時間是非常重要的。我調整毛利20%的商品比例和時間，把毛利40%以上的珠寶、化妝品和精品放在黃金時段。”梁瑪麗以二月份的珍珠飾品為例:“我們兩天半就把這顆珍珠賣了4000萬。”
要求廠家放棄利潤空間，梁瑪麗也放出了甜頭，將6個月的票期縮短為3個月，廠家不再需要靠票貼套現。
東森樂購2007年稅後凈利潤8億元，梁瑪麗接手半年後凈利潤6543.8+06億元，產品銷售毛利率從40%提升到60%。
周舟裁員公司偉大的健身
雖然公司賺錢了，但梁瑪麗在8月份裁員300人，之後又陸續裁員，沒有定人數。公司規模從2000人縮減到1500人。每周五是裁員名單的公布日，也是員工最難熬的試用期。
梁馬利說:“裁員將使我們能夠更快地組織信息傳遞，並消除冗余人員和恢復人員。我來了之後發現很多員工都不在東森樂購上班了，工資卻掛在這裏，我只好請這些人離開。”
然而，這位前員工反駁道:“她對待下屬的方式和裁員的標準是不可預測的。每個周五，大家都不知道會不會被炒。我覺得離開是壹種解脫。”壹位退休的副總更是憤慨地說:“她(梁瑪麗)讓我去的原因是名片顏色不對，但名片顏色是企業規定的顏色，設計師還是找到了。怎麽能怪我呢？我覺得這都是借口。”被裁員工包括的愛人王和原總經理宋。梁馬利上任之初就向宋示好:“從此以後，我們就拴在壹根繩子上，誰也不能拋棄誰。”但最終，宋被調到了後勤單位，而宋辭職離開了。對此，梁瑪麗感嘆道:“如果她足夠稱職，公司怎麽會這樣？為了擔心她的面子，我還讓她保留職稱和工資，讓她去後勤單位專門做單生意。”
在東森樂購9周年晚會上，梁瑪麗穿著壹身閃亮的晚禮服站在圓山飯店大宴會廳的舞臺上，對王說:“Gary，祝妳事業再上新高峰。”臺下的王嘴角微動，拿起了酒杯。沒等王回禮，梁瑪麗馬上宣布2008年營業額達到300億元(，下同)的目標，員工可以拿到最多4個月的工資作為年終獎。在壹片歡呼聲中，梁瑪麗向臺下的員工演唱了《感恩的心》。
在梁瑪麗的帶領下，東森購物公司的業績大幅上升。每四個居民中就有壹個是東森購物的顧客。2009年實現300億營銷成功，成為臺灣省最大的電視購物平臺。