十多年前，在企業發展困難的時候，中天集團結對支援貧困山區建設，在東陽、麗水、雲和、陜西四省捐資建設多所中天希望小學，設立中天高級中學，支持東西方文化交流，並向浙江大學貧困學生基金會捐款。據不完全統計，僅2005年，中天集團就為社會各界提供了1000多萬元的捐贈。但這家慈善企業的負責人說:捐款是好事，慈善是履行社會責任；但慈善不等於捐贈，慈善也不是社會責任的全部。
樓梁勇認為:首先，作為壹個企業，應該履行自己的經濟責任，比如守法、吸納就業、照章納稅等。同時，企業作為社會的細胞，也必須自覺承擔起應有的社會責任，包括保護員工身心健康和經濟安全、保護客戶權益、保護環境、發展文化教育事業、幫助貧困弱勢群體等。正是基於這樣的認識，中天集團多年來對員工負責，對發展負責，對社會負責。在此基礎上，企業每年捐贈數百萬元開展公益活動。關註中天發展的領導表示，不知不覺走上了慈善企業的道路。是“無意”的，自然的。雖然錢越來越厚，但中天集團壹貫的節約傳統壹直保存得很好。樓梁勇說，節約成本和降低成本是節約，但節約並不簡單地等同於省錢，節約是為了減少社會對資源的消耗。
2003年，中天集團制定了“艱苦奮鬥、嚴肅紀律、廉潔自律八項規定”，每年春節前要以集團公司文件的形式重新下發。文件強調要“建立健全預算制度，量入為出，勤儉節約”，“分清公私，嚴禁公款消費”，“以身作則”。盧·梁勇真的樹立了壹個榜樣。他出差很少帶秘書，經常和員工壹起做飯，向家人倡導“健康平民消費，反對奢侈”的消費理念。
婁·梁勇對經濟有著不同於壹般企業家的理解。他認為節約有三個層次，即減少浪費和節約開支、建設節約型組織和幫助建設節約型社會。
首先，企業的日常行為方式體現了節約，比如不浪費紙、電、水、油。其次，對於整個企業來說，節約要體現在組織架構和流程設計上，也就是企業運營上，比如扁平化管理、信息化等等。中天集團的項目遍布全國。由於使用了視頻會議系統，只需要召集區域公司在年初和年底開兩次會，直接降低了相關會議的成本。視頻會議系統雖然只是中天集團信息化建設中的壹個小例子，但在提高效率、節約成本方面體現的淋漓盡致。在更深層次上，節約應該體現在對外部社會資源的科學利用上。據筆者了解，中天集團開發的房地產項目非常重視環保節能。比如中天在杭州開發的盛世錢塘物業，就被建設部列為節能試點。中天部分項目部創造性地使用輕金屬搭建現場圍欄，可重復使用，方便快捷，減少了磚塊、砂漿、水泥等傳統材料的浪費。在中天，很多精英幹部都有壹定的股份，而樓的股份不到20%。“中天沒有老板”的說法也不脛而走。據說在中天，個人財富超過樓的不下200人。
少量股份會影響樓梁勇的凝聚力和號召力嗎？相反，中天集團員工說，正是樓先生的胸襟和氣魄，才使中天成為壹個匯聚各方人才的創業平臺。樓梁勇自己的經驗就是八個字:“富聚而人散，富散而人聚。”他說:“我的股份少了，意味著我給企業有用的人才多留了壹點股份。人聚在壹起，中天集團才能進壹步發展。”據了解，中天集團目前擁有專業技術人員3000余人，其中博士、碩士40余人。這些人才通過管理或技術成為企業的大小股東。“中天”正在突破民營企業發展道路上必須跨越的資本社會化和管理專業化的坎。
在人才使用上，“中天”堅持德才兼備、不拘壹格、註重績效的原則，逐漸形成了大家都認同的做法。比如“太陽論”——誰能升起誰就是太陽。“母雞論”——管理者不僅要做公雞，還要做母雞，“孵化”人才，照顧好“雞”。“觀眾論”——不僅要從舞臺上發現人才，更要從觀眾中發現人才。“用人重素質，提拔重業績”——註重工作業績，反對浮誇，更反對弄虛作假，提倡德才兼備用人。“中天”管理很嚴格，同時又很人性化。因為人畢竟不是機器，人更要小心。在這方面，婁傾註了很多心思，尤其是在對待農民工方面。90年代初，“中天”在工地推行“壹線工人十件實事”，聲勢浩大，在當時的上海建築行業引起轟動。
在中天集團，農民工被統稱為員工。樓梁勇說:“在每個施工現場，我們都設立了投訴電話，監督員的號碼和我的手機都要向他們公開。凡是扣他們工資的，可以直接來找我，我直接處理。”所以“中天”從來沒有拖欠過工資等問題。
筆者看到工人生活區也有衛生間。無論春夏秋冬，每天都會按時供應熱水，保證每個農民工每天都能洗個熱水澡。衛生間也打掃過了，衛生水平不比家裏差...當壹線農民工樓·梁勇也在對筆者說同樣的話:“有個經理和人真好！”他們覺得“這是壹家很特別的企業”:集團公司領導每次來工地檢查從不提前通知，認真檢查農民工宿舍、食堂、廁所。工人們還不知道這是總統。
《中天人》雜誌主編說:“中天人雜誌創辦初期，大家都希望樓先生是第壹個登上雜誌封面的人，但結果第壹期出現的中天人卻是壹個在壹線工作的農民工……”。2004年，“中天”專門召開表彰大會，獎勵100名優秀農民工，主角就是這些奮戰在壹線的農民工。今年，表彰大會繼續舉行，受表彰人數增至1，000人。“中天”重視制度，是務實的企業，也善於創新；他們重視產品質量，同時註重文化和品牌建設。制度與文化的有機融合，讓中天的管理水平在業內有口皆碑。壹個年經營規模超過6543.8+05億元的國家企業，只有壹個法人，壹個資質，集團總部也只有幾十個人。這樣的扁平化組織結構得益於區域運營的管理創新。
2004年，中天集團榮獲“全國質量管理獎”，這是中國第二家獲此殊榮的建築企業。正是在這個獎項的申報、評審和現場評審過程中，中天集團發現了自身的諸多不足。“大企業病”婁·梁勇敏銳地提出了他對這些表面問題的實質性認識。有些人不同意，但樓梁勇警告員工:居安思危！於是，壹場深刻的管理變革隨即展開。壹個名為“管理改善辦公室”的非常規部門宣告成立，其職責是負責“流程再造項目的實施”，以此為中心的壹系列工作密集展開。
為配合制度創新和流程再造，中天集團的信息化建設也是不惜工本，信息化項目總投資將達2000萬元。建設部相關領導認為，這是國內同行業建築企業中功能最強大、使用最好的信息化系統。
制度創新+文化升級+流程再造+信息化應用，中天的管理水平會更上壹層樓。
毫無疑問，它突破並建立了推動中天成功的，或仍在推動中天成功的管理理念和制度，展現了樓的勇氣和智慧。