從快遞開始
在進入支付卡行業的100多年前，Express是由三家快遞公司合並而成的。它的郵件和貨物快遞運輸服務因其快捷可靠而贏得了信譽。尤其是在美國內戰期間，美國運通以其可靠、便捷的快遞包裹和信件遞送而聞名。美國內戰後，鐵路系統的發展帶來了區域市場的國有化，跨區域的國家貨幣流動變得更加重要。然而，現金很容易被盜。在美國沒有國家銀行的情況下，資金的轉移只能依靠郵件系統。
美國的郵局應該發明壹種簡單的支票匯票。郵寄匯票很快成為壹種流行的轉移資金的方式。美國運通也立即推出了有競爭力的草案產品。但顯然，匯票缺乏現金的靈活性，而且還面臨被盜和偽造的威脅。為了解決這個問題，1891年，美國運通的壹名員工發明了旅行支票，旅行支票是兩次簽名的，減少了被盜帶來的損失。旅行支票很快成為該公司的重要產品之壹。美國運通做了很大的努力來說服美國和歐洲的銀行和商戶接受它的支票，保證它不會向商戶收取任何費用，並保證商戶防止偽造。
南北戰爭後，隨著出國旅遊的美國人越來越多，美國運通在歐洲的網絡發展非常迅速。1955年，美國運通為客戶提供了約1250億美元的旅行支票，占全球旅行支票行業市場份額的75%。到1977，美國運通已經分發了全世界50%的旅行支票。直到今天，美國運通旅行支票仍然可以提取任何金額，而不是現金，並在世界上許多地方使用。
大來俱樂部成立於1950，當時快遞進入100。起初，大萊卡(世界上第壹張支付卡)被引入大萊卡俱樂部。支付卡不提供循環授信，持卡人每月必須全額還款；沒有預設的固定信用額度。
很快，Diners Club將支付卡業務擴展到了旅遊娛樂的其他方面，如酒店、餐廳、鮮花等。1960左右，大來俱樂部持卡人數已達125萬。美國運通幾次考慮購買丁卡，但都因為各種原因放棄了。美國運通也考慮過從零開始建自己的卡，但猶豫了幾年，擔心當時主要收入來源的旅行支票受到影響。
到了6月1958 10，美國運通聽說達賴正計劃開發旅行支票，終於坐不住了，決定進軍支付卡行業。美國運通為其支付卡設計了獨特的形象。因為美國運通擁有旅行支票業務的商戶網絡和客戶群，美國運通卡剛開始運營就有17500家商戶和25萬持卡人。
美國運通卡的市場目標是較高收入階層，尤其是商務人士或其他經常出差的人。不過美國運通的商戶折扣收費略低於丁卡。為了區別於Diner的卡，顯示美國運通是壹種更“時尚、高級”的卡，美國運通從壹開始就有意為美國運通定調，瞄準高端客戶——其年費為6美元，比Diner的5美元高出20%。
美國運通卡最初是由硬紙板制成的。次年，美國運通推出了第壹張塑料卡。塑料卡上的卡號、持卡人姓名等主要信息都是浮雕的，這些信息可以在刷卡機上通過復印紙打印在收卡單上。這壹創新不僅顯著降低了偽造風險，還消除了收銀員手工復制信用卡信息的需要，大大簡化了信用卡刷卡程序。
最初由於發卡運營經驗不足，部分客戶到期未付款，美國運通沒有盈利。到了1961，美國運通幾乎想把美國運通卡業務賣給大來俱樂部或與之合並，但考慮到可能無法通過美國司法部的檢查，就停止了。
在這個關鍵時刻，美國運通聘請了後來被稱為“支付卡之父”的喬治·瓦特來管理美國運通卡的運營。瓦特將年費提高到65，438+00美元，並對未能按時付款的客戶施加壓力，對其進行嚴格管理。形勢很快向好的方向發展。截至1962年底，受理美國運通卡的商戶增加到82000家，持卡人數增長近三倍，達到90萬人。美國運通的支付卡首次盈利。
到1969，美國運通卡持卡人已經發展到300萬，近70億美元的交易量使得美國運通的賬單卡業務盈利5000萬美元(註:此處及以下的美元金額折算成1998的值)。這壹年，美國運通卡采用了新的設計，將卡的主色調變成了類似美元的綠色。從此也叫綠卡。
綠卡業務已經成為美國運通最搶眼的單品。到1977，美國運通已經達到壹定規模——美國持卡人630萬人，交易額200億美元。綠卡持有者是丁卡族的5倍多，而且大多是經濟精英。年收入超過5.5萬美元的美國家庭中，有近50%持有美國運通的綠卡。綠卡被與旅遊相關的企業廣泛接受，如高檔餐廳和高檔商店。綠卡已經成為旅遊和娛樂消費中占主導地位的支付卡。
有意思的是，美國運通的“沒有它妳不能出門”和“妳認識我嗎？”經典的電視廣告強調了綠卡在全球的受歡迎程度，以及綠卡持有者的優勢——他們總是以某種方式出名。持有美國運通的綠卡幾乎成了優越地位的象征。70年代末80年代初，堪稱綠卡黃金時代。上世紀80年代初，美國運通的商戶折扣幾乎比Visa和MasterCard高出50%。持卡人的年費也提高到了標準綠卡60美元和金卡85美元的水平。
去轉折點
因為美國運通認為消費者和商家將繼續為“高級”美國運通卡支付額外費用，所以在1980年代中期，美國運通推出了“美國運通會員有優勢”的廣告，以強調美國運通卡的優越性質。然而，在向消費者引入“價值”概念的時代，當發現卡開始引入消費百分比的現金返利獎勵方式時，美國運通的廣告給顧客帶來了更多的困惑。
因此，到了1980年代末，形勢的發展變化使得這壹行之有效了30年的策略逐漸失效。這有幾個原因。
首先，90%的美國運通卡持卡人還持有銀行發行的Visa或MasterCard通用信用卡。漸漸的，接受信用卡的商戶比美國運通的賬單卡多了，因為美國運通的持卡人不用付賬，信用卡似乎更好用。此外，信用卡的即時信用和循環信用也是支付卡所不具備的。再者，萬能銀行卡的兩個協會，因為想督促銀行多發卡，給了銀行更多的實惠，被商戶更廣泛的接受。因此，美國運通在持卡人年費和商戶折扣兩個方面面臨著與Visa或MasterCard的嚴峻競爭。當然，與此同時，美國運通的支付卡也有壹些優勢:比如持卡人的消費限額靈活；另外，因為快遞的閉環交易中心系統，可以擁有大量的數據，開發更多的企業卡。
美國運通面臨的挑戰是信用卡和賬單卡的經濟沖突。信用卡可以完成賬單卡的所有功能，還有很多。然而，美國運通似乎沒有意識到客戶在經濟增長過程中對價值的追求。於是，在1980 ~ 1990期間，信用卡的快速發展制約了支付卡的發展，美國運通支付卡的持卡人失去了使用的動力。商家也不願意支付額外的費用來保留他們的美國運通卡。
在1990年代初期，美國運通面臨著嚴峻的問題。1993，Harvey Colub成為Express的新CEO。他壹上任，就在商業運作模式上做了幾項重大改變。
首先，推出以美國運通最佳logo為原型的系列產品，與日益流行的銀行卡身份卡競爭。例如，他們推出了壹種獎勵方式:當持卡人加入會員獎勵計劃時，美國運通卡支付的每壹美元都可以贏得壹個獎勵積分，獎勵積分可以兌換與美國運通簽訂合同的航空公司的常旅客裏程，酒店的常客折扣計劃，租車折扣或購物返利等等。
其次，美國運通的廣告也從強調卡的精英性質轉向了美國運通系統相對於其他系統的優越性。
第三，降低商戶折扣，加大投入，擴大商戶收卡點。
第四，嘗試與隸屬銀行卡協會的銀行建立聯盟，增加發卡量。
在1990年中期，作為壹項聯合戰略，美國運通將通過屬於Visa或MasterCard的成員銀行開發其支付卡和其他卡。但在1998下半年，由於Visa和萬事達卡協會在美國采用了禁止其成員銀行發行美國運通和發現卡等其他“註定變得有競爭力的系統”的卡，美國運通的計劃無法實現。Visa和MasterCard Association因為害怕歐盟的反壟斷行為，在歐洲沒有采用這個規則。因此，美國運通與美國以外30多個國家的40多家銀行結成聯盟，發行美國運通卡。