為了防止民營企業咨詢失敗，管理咨詢公司需要從以下幾個方面采取防範措施:第壹，堅持審慎合作原則。搞清楚民企找管理咨詢公司的真實意圖後，還要把先進的管理理念灌輸和交流給民企，達到壹定程度的了解，形成壹定範疇的* * *語言後，再談進壹步的合作。第二，在投資管理中貫徹及時止損的原則。無論合同簽得多麽完美，無論私企老板承諾得多麽堅定，管理咨詢公司都必須立場堅定――我不會攤大鵬展翅，直到我看到兔子，收到階段性工程款後，我才會實施下壹筆投資。和私企合作只能是貨到付款，所有承兌匯票都有很大的金融風險。第三，有限協商合作原則，對民營企業只能壹事壹議。不要讓對方產生咨詢師無所不能的錯覺。只要管理咨詢公司進入市場，民營企業的所有管理問題都會迎刃而解。壹次合作只會為對方解決壹個具體問題，不要涉及其他問題。可以提出想法解決相關方面的問題，壹定不能深陷其中，否則項目遙遙無期。第四，明確界定合作範圍的原則。簽合作合同的時候，不要怕麻煩。工作範圍越清晰越詳細越好。所謂“磨刀不誤砍柴工”，前期已經明確定義。我們將在咨詢過程中堅持這壹原則，項目將如期結束。如果堅持對客戶增值服務的理念，壹定要明確這是我們的增值服務，這個服務可以在項目結束後提供，這樣才不會破壞我們正在進行的咨詢項目。5.重點是溝通高於方案原則:在咨詢過程中，堅持溝通高於方案的原則更重要，與私企老板溝通比給他壹個完美的方案更重要！所以在咨詢民企的過程中，要提前留出大量的時間與客戶溝通，充分了解客戶的意圖。不要過分追求完美，解決實際問題才是最好的解決方案。第六，理念宣傳比節目培訓更重要。私企老板很聰明，但聰明人更難改變觀念。因此，在方案出臺後，不應拘泥於方案的培訓和宣傳，而應更加註重理念的宣傳，幫助民營企業主樹立科學的管理理念，這是咨詢方案實施的先導。
民營企業如何突破管理危機
目前，雖然民營企業已經成為中國經濟舞臺上的壹支強大力量，但這是因為它們的數量占據了絕對優勢。回顧過去十年，能讓人稱道的優秀民營企業屈指可數。反而有壹些強者更強，弱者更弱的感覺。或許民營企業的整體實力得到了增強，但很多知名品牌迅速從人們的視野中消失已經成為壹個令人遺憾的事實。如果從相對宏觀的角度來看，很多人，包括民營企業本身，都無法回避這樣壹個問題:為什麽很多民營企業發展緩慢？為什麽沒有更多的民營企業脫穎而出？
1大型企業的管理錯覺
大多數私營企業都是中小型企業。雖然有些企業的產品占據了很大的市場份額，承擔了該領域“老大”的角色，但其規模、銷量、資產都屬於中小企業。理論上這些企業已經有了堅實的發展基礎和良好的市場認知度，有了進壹步發展的可能，但實際上這些企業似乎已經感覺到了“成功”。我把自己當成壹個大企業(也許是當地比較大的企業)，老板骨子裏的沖動就是繼續做大。“第壹桶金”的成功賺取，讓我的老板變得無所不能，甚至不願意把自己納入中小企業。正是這種“大企業管理的錯覺”，導致企業的老板或主要管理人員，無論是在管理模式上，還是在管理組織架構上，都從創業時的自信變成了自信。刻意體現層級管理降低效率，盲目追求規模增加隱性成本，過度貪婪市場效應增加廣告費用，不切實際的多元化發展分散消耗企業有限資源。結果企業和老板名氣更大了，效益卻降低了。壹旦資金斷裂，這些企業將面臨發展停滯甚至破產的危險。
民營企業的這種“大企業管理的錯覺”，更多的來自於決策者深深的自卑和虛榮。希望通過尺寸獲得大眾的好評完全是意識問題，外界不切實際的吹捧也加速了這種心態的膨脹。市場需求和競爭格局的變化決定了企業的變化，更多的應該是企業的理性調整。雖然企業規模變化不大，但從創業時期的作坊式管理到規範高效的管理再到企業競爭力的增強，不就是壹種發展嗎？為什麽要以尺度來談英雄？成本和利潤的討論是企業可持續發展的考量，民營企業發展的核心是能力的提升，行業的有利地位是企業的不懈追求。雖然有句話叫“時代改變人”，但懂得時代的人才能成為英雄。不管老板心情如何，能被市場認可，被對手長期尊重才是根本。世界500強每年都要換位子，但更多不知名的中小企業壹直占據著細分行業的絕對或相對壟斷地位，很多都成了“百年老店”。其實這些企業規模都不大，但是很優秀，很傑出！“巨人”、“愛多”、“朱三”雖然已經是赫赫有名的先烈，但還不如那些長壽的企業。
2企業管理中的“老板個性化”
我經常笑私企長得像老板。雖然不是貶義，但還是值得玩味。民營企業受到很多因素的制約，尤其是資金、技術、人才、管理等方面。所以，老板雖然對企業有足夠的控制權和所有權，但在企業初期，更有效率和合作性，只是沒有嚴格分工的默契。沒有規範的管理，齊心協力，卻沒有充足的資金，願意和* * *壹起享受創業的樂趣，有水平卻沒有自卑的嫌疑。這個時候，老板除了承擔更多的責任和關鍵決策，並不能表現出更多的權力，但是隨著企業的發展和形成，老板的個性化開始充斥每壹個細節，企業的很多問題變得復雜起來。
不如說生存的壓力迫使老板放下架子，不能容忍太多的奢望。但是，隨著企業的發展和穩定，隨著員工的增加和經營管理分工的進壹步具體化和細化，隨著預期利益的實現，老板的經驗、信心和控制欲也會增加，個人威信也會得到充分體現，以老板為中心的指揮格局和管理格局也會形成。
首先，老板習慣了親力親為的管理，雖然他也想規範管理。但由於他的特殊身份，在處理問題時往往“壹意孤行”，提高了解決某個具體問題或安排工作的效率，但也造成了管理者的無所適從和不負責任。借口是“老板說了算”，所以私企老板往往很忙很累，其實是缺乏紀律性。
其次，老板的“金玉良言”體現了更多的指示，卻失去了更多的合理建議和不同意見。即使是企業家提出的建議，畢竟企業無論大小，都是復雜的行為組合，其中隱藏著經營的風險，不僅讓管理者和員工失去主動性，無法體現自己的責任和能力，也失去了對老板可能出現的決策失誤和指揮失誤的敏感判斷。
第三，老板的個人性格和生活習慣與企業的管理風格緊密結合。比如老板的懷疑可能會讓企業整體氣氛顯得緊張和過度謹慎，員工缺乏必要的信任，產生更多的猜疑。很簡單，沒有老板的同意，就不能在大事小事上做出決定。員工為什麽要對就業和薪酬提那麽多建議？不僅管理崗位名存實亡，甚至片面的認識和信息傳遞也造成了人與人之間的矛盾。還有很多老板忙於應酬，經常白天很晚才進公司，或者經常出差。企業的管理團隊如果不能有效彌補“時差”，都排隊等老板下指令，偏差的積累足以瓦解壹個企業。
第四，老板的個性化管理也導致了人浮於事的現象，看似是對老板的尊重，實則是敷衍和內耗。效率低下的直接後果是管理成本的增加和商機的喪失。這些問題積累到壹定程度，形成了民營企業管理中的“怪圈”，難以打破。發展速度變慢了，協調機制消失了，企業發展的動力也消失了。
員工和管理者確實不滿意，可以另謀高就。老板會去哪裏？民營企業要註意“老板個性化”帶來的負面效應。既然老板肯定高人壹等，其優秀的內容可以轉化為經驗，但不能千篇壹律。它的獨特地位不能獨斷專行，它的個性和能力需要更多人的風格和能力來補充。這樣的企業文化才是健康的，否則永遠是“病體”。
忍不住強加個人經驗。
民營企業同樣渴望人才，也知道人才對企業發展的價值，但不相信別人做得比他們好。正是因為這種懷疑，引進的人才很難發揮手腳。總經理不像總經理，部門經理也不像部門經理，因為老板忍不住把自己的風格和以前或許不合適的經驗強加給他們，結果適得其反。如果老板通過壹個階段與引進的人才磨合，逐漸將權力下放給新人，老板就可以紮紮實實地從企業家變成資本家。事實上，國外很多家族企業都從外部聘請了總經理甚至競爭對手。不放心別人做得更好，就不會讓別人做得更好！
當然，好的結局不僅僅是放權那麽簡單，引進壹個總經理不亞於壹個系統工程，直接影響到企業的未來。民營企業往往是家族企業，這本身無可厚非，但退化的種子無法承擔欣欣向榮的重任。就是這個簡單的道理，很多民營企業都懂，不去遵循，否則王安電腦不會這麽悲劇。過去的教訓就是過去的教訓！
沈迷於習慣和創新
“我們就是這麽做的！”是民營企業最驕傲的告白。正面的了解意味著經歷，意味著成就，側面的了解意味著束縛和陳詞濫調。
壹個成熟企業的明顯標誌之壹就是不斷創新，無論是新技術的應用還是新產品的開發；無論是新市場的開發，還是管理方式的改進，因為防範風險不等於拒絕創新，習慣不等於保險。成功的企業往往在於引導市場，投機的企業往往迎合市場。民營企業確實缺乏壹些資源，但優秀的企業是在獲取資源的過程中成長起來的，只利用現有資源的企業缺乏活力和激情。“存在即合理”的口號，在地理、時空不再是障礙的新時代，會顯得蒼白無力。這是發展的真理。