為什麽摩托羅拉正在衰落？

摩托羅拉近幾年在市場上的表現不太好。現在甚至到了拆分公司的地步。例如，2001年，摩托羅拉共有147000名員工，到2003年底，只有88000名員工被裁，這意味著近60000個工作崗位被削減。但是他的生意還是沒有起色。摩托羅拉已經從壹家優秀的公司變成了壹家平庸的公司。發生了什麽事？在《再制造卓越》壹書中，吉姆·科林斯認為摩托羅拉的衰落始於衰落的第壹階段——狂妄自大。因為自大，公司因為自大而決策失誤，魯莽的進入自己做不到最好的領域；追求增長而犧牲優秀業績；而且，面對不壹致或不利的決策信息，他們仍然做出激進、草率的決策；會否認企業因外部威脅或內部瓦解而陷入危機的可能性。我不完全同意吉姆·科林斯先生的觀點。雖然他是壹個大家夥，但從另壹個角度來看，我可能更容易理解摩托羅拉的過去、現在和未來。摩托羅拉是如何走向衰落的？我覺得應該看壹看企業中壹些隱藏的東西，甚至是直接決定企業成敗的關鍵因素，也就是摩托羅拉的基因是什麽。筆者認為是企業的文化決定了企業的基因，而這只看不見的手直接決定了企業的過去、現在和未來。摩托羅拉的企業文化是什麽？我們必須看看它的創始人和繼任者如何塑造企業文化。摩托羅拉的創始人保羅·加爾文和他的繼任者鮑勃·加爾文為企業創造了怎樣的企業文化？在1930的大危機中，大部分公司對自己的財務指標和產品利潤撒了謊，但保羅·加爾文告訴他的財務人員“告訴公眾真相”。為什麽這麽不拘壹格？因為保羅·加爾文從來沒有把盈利放在公司最重要的位置，保羅·加爾文執著於如何通過挖掘創造潛力實現持續創新，這意味著保羅·加爾文創立公司是為了比賺錢更高的目標。他創造的就是這樣壹種獨特的企業文化。53年後的1983年，他的兒子Bob galvin在半導體芯片行業面對日本企業的挑戰時，也強調重要的不是效率，而是對未來的把握，並在年會上花了兩天時間討論“變革管理”。他的兒子在企業文化的創造中賦予了企業文化更多的內涵。摩托羅拉的接班人鮑勃·高爾文(Bob galvin)認為，企業成功的動力源泉(600405，股吧)在於所有人齊心協力，朝著統壹的目標前進，成為自我的領導者，積極為客戶服務。這應該是摩托羅拉的核心部分，也是關系到企業成敗的關鍵因素。正是在這種文化氛圍中，摩托羅拉打造了企業的組織競爭力，而這種文化也成功地將摩托羅拉從壹個優秀的公司轉變為壹個優秀的企業，得到了業界的尊重和推崇。然而，摩托羅拉的企業文化並不能被所有員工完全接受和認可。例如，摩托羅拉的許多經理私下將摩托羅拉描述為“低需求環境”，這意味著公司內部缺乏競爭很可能導致無視業務需求。這樣的分歧其實直接影響到公司未來的發展。當摩托羅拉的繼任者沒有真正理解企業文化的精髓時，成為摩托羅拉的繼任者對摩托羅拉來說意味著災難。他們必須屈從於市場現實的需要，屈從於資本市場的意誌，在行動上盡力滿足這樣壹種現實的需要。功利主義已經取代了摩托羅拉創始人所創立的理想主義。這種商業行為是對摩托羅拉文化的顛覆，也註定了他們的到來壹定會給摩托羅拉帶來衰落，而不是讓公司繼續出類拔萃。於是我們看到了壹個逐漸從優秀走向平庸的摩托羅拉，甚至現在還面臨著生存危機，而我們不知道問題出在哪裏。所以我們可以看到不斷掙紮的摩托羅拉，因為他們從來沒有從文化的角度檢討過自己，所以自然找不到自己的出路，即使現在分裂也能拯救摩托羅拉？從壹個沒落的公司到壹個優秀的公司，作者認為除非我們的評價標準發生根本性的改變，否則這樣的假設只能是天方夜譚。本文僅代表作者個人觀點，不代表本網立場！相關閱讀Sanjay賈:拯救摩托羅拉摩托羅拉擬分拆成兩家公司2011。