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妳有沒有註意到，當人們談論為了改善個人生活而要采取的改變行為時，他們會非常興奮？無論是準備馬拉松，重拾愛好還是學習壹項新技能，對大多數人來說，自我改造通常是情緒化的。
自我改造通常是令人興奮和激動的。只要看看市面上那些自我激勵的書的名字，妳就會發現，喚醒妳心中的巨人，培養當下的力量和眾所周知的妳這個白癡:停止懷疑自己，開始更好的生活。
自我改造這個詞就像打了壹針強心劑，每次聽到都會興奮不已。但其實還有壹個變化也能激起妳的情緒，那就是公司改革。大多數人聽到公司改革這個詞，第壹反應就是要裁員了，開始慌了，到處躲。妳可以跑，但妳不能。除了睡覺，我們大部分時間都在公司。全球化、技術進步等因素使得我們不得不面對這樣壹個現實，公司需要不斷的改革以適應不斷變化的社會生態。我稱之為壹個不斷變化的時代。
當我把這個想法分享給我的妻子尼古拉時，她說:“它壹直在變化，聽起來很累”。我想大部分人都是這麽想的，這種想法是可以理解的，尤其是公司的變革方式不變的情況下。
傳統改革的壹些弊端
但是因為我們無處可逃，我們需要澄清兩件事。壹個是為什麽改革累人，壹個是有沒有辦法改善。
首先，我們要接受改革確實是壹件很痛苦的事情。人們天生抗拒改變，尤其是在被迫改變的時候。但是在公司改革的過程中，公司本身的很多行為也讓改革更加痛苦。首先，領導層總是推遲到最後才做出改變，以至於到最後都是匆匆忙忙地完成。當然，人們會覺得很累。或者鑒於緊迫性，領導層只註重短期效果而不考慮長遠利益。或者說這種改革很膚淺，他們希望公司在危機過後自動回歸正軌。
這種做法和學生備考的方式很像。老師為了考高分，為了考試而教，最後成績提高了，但這違背了教育的初衷，即教育是在長期的競爭中培養學生的綜合能力。
“以人為本”的公司改革要註意五點
因為這些障礙，我們能做些什麽來改善它，讓公司的變革充滿活力？為了做到這壹點，我們的改革策略需要聚焦五點，而這五點有壹個共同點，就是把人民的需要和利益放在第壹位。
以人為本的第壹個戰略重點是在價值觀方面激勵員工。公司的變化大多涉及到財務和管理目標，這些目標非常重要，但只是對領導層而言，對大部分員工的激勵非常有限。為了激勵員工，妳的目標需要有更深層次的意義。
以樂高為例。樂高是壹家非常優秀的全球性公司。在領導層的卓越領導下，他們進行了壹系列改革。每壹次變革都有明確的側重點，比如北極星項目，它貫穿了所有樂高改革項目，壹直起著主導作用。其主要目的是發現和啟發未來社會的建設者。全球化擴張？不是為了增加銷量，而是為了讓更多的百萬兒童能夠接觸到樂高玩具。投資和創新？不是為了開發新產品，而是為了讓更多的孩子享受到玩耍的樂趣。無疑，這種深層次的價值目標更容易激勵樂高員工。
以人為本的第二個重點是全力以赴。太多的公司改革只停留在裁員階段，裁員是打著改革的幌子進行的。面對激烈的競爭，妳有時不得不痛苦地收縮公司，就像馬拉松前減肥壹樣。但是光是減肥是贏不了比賽的。為了勝利，妳必須全力以赴。除了減少開支，妳還要考慮哪些行動能讓妳在中期取得勝利，哪些措施能促進增長，哪些行動會從根本上改變公司的運營，更重要的是，妳需要在人才和領導力培訓上進行投資。
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以人為本的第三個重點是創造機會和條件，使員工能夠贏得變革的成功，並在變革後得到良好的發展。過去幾年我參加過鐵人三項。坦率地說，我不擅長運動，但我有壹個突出的能力，那就是我能很快找到我的自行車。通常我遊到終點的時候，車已經所剩無幾了。
參加鐵人三項的人都知道，每壹項運動(遊泳、公路自行車、長跑)都需要不同的能力、工具、技巧和技術。就像我們在改革公司的時候，要保證員工有相應的技能和工具。
Chronos是壹家全球性軟件公司。最初是生產軟件的公司，後來變成了提供制作軟件服務的公司。為了使員工能夠適應這種變化，首先，他們配備了新的硬件，以便員工能夠監控壹種新產品的哪些功能最受消費者的歡迎，以及消費者的滿意度。同時他們還對員工進行培訓，讓他們能夠現場解決消費者的各種問題。最重要的是，他們強調團隊合作，因此他們可以完成端到端的無縫客戶體驗。正是因為這些投入，他們的員工覺得自己很有活力，很有能力適應公司的變化，而不是像往常壹樣疲憊不堪。
在不斷變化的時代，變化是不停的。我的第四個重點是給公司註入不斷學習的精神。當Satya Nadell在2014年成為微軟的首席執行官時，他開始了壹場雄心勃勃的變革，以使公司為移動優先和雲優先的未來時代做好準備。這不僅包括公司戰略和組織的變化，還包括公司文化的變化。之前公司的企業文化側重於內部競爭而不是引導員工學習進步。納德爾勇於開拓，大膽改革，奉行不斷學習的企業哲學。從之前的固定思維，也就是妳的目的是展示妳是公司裏最聰明的，變成了成長思維。妳的作用更多的是傾聽和學習，激發人的好品質。改革之初，員工就註意到了這種變化。
我的第五個建議是針對管理層的。在壹次變革中，領導者要有遠見，有清晰的規劃，讓每個人都參與進來，有明確的獎懲。換句話說，妳起著引導作用，但為了贏得民心，妳需要傾聽民意，而包容性的領導風格是履行以人為本原則的重要因素。
我住在舊金山灣區，現在我們的籃球隊是聯盟中最強的。我們2015奪冠，非常有能力拿下今年的冠軍。有很多原因導致了我們今天的成就。有偉大的球員，但最重要的原因之壹是教練史蒂夫·科爾，他非常寬容和聰明。當克爾2014來到勇士的時候，勇士正在經歷壹場大換血，因為他們從1975之後就沒有拿過總冠軍了。
克爾帶著清晰的願景來到勇士，並立即投入工作。從壹開始，他就與球員和工作人員打成壹片，創造了壹個每個人都能暢所欲言、各抒己見的環境。比如比賽的時候，他經常會問:“妳覺得我忽略了什麽嗎？”。
壹個很好的例子就是2015的決賽，勇士前三場2:1落後克利夫蘭。第四局，克爾做了壹個非常大膽的決定，重組了首發陣容。最後勇士贏了比賽，最終奪冠。後來人們認為這步棋對最後的成功至關重要。
有趣的是，這並不是克爾的主意，而是他28歲的助手尼庫倫(NickU'Ren)負責編輯和選擇訓練時播放的音樂，並編輯遊戲視頻的精華。正是因為克爾的領導風格，U'Ren才敢提出自己的見解。而且克爾不僅聽了他的想法，還真的去實施了。最後，所有的功勞都歸於U'Ren。這壹系列行為高度體現了克爾包容的領導風格。
在不斷變革的時代，公司不可避免地被卷入這壹波變革，但改革不壹定是痛苦的。每個人，每個公司，整個社會都應該從根本上改變對“改革”的看法，第壹步就是以人為本。