1976年耐克的年銷售額只有2800萬美元，1980年卻高達5億美元，超過了在美國領先多年的阿迪達斯。到1990年，耐克年銷售額高達30億美元，將老對手阿迪達斯遠遠甩在身後，穩坐美國運動鞋頭把交椅，創造了不可思議的奇跡。耐克運動鞋不再只是運動鞋，而是時尚和社會地位的象征。
小資本啟動大跨度合作
在壹次鞋類交易會上，奈特遇到了日本鞋匠老虎圭介。精明的日本人看到奈特新款運動鞋的設計後喜出望外，立即與他簽約，由美方設計配送，日本制造。就這樣，耐克的前身藍帶公司誕生了。這家由奈特和鮑爾曼創辦的小公司，資產只有65438美元+0，000英鎊。壹年後，日方送來200雙運動鞋，公司正式開始營業。
奈特和鮑爾曼有壹個共同的願望，就是為運動員服務，從來不談條件，不談報酬。公司沒有固定的辦公室和業務辦公室，所以他們銷售產品的時候，銷售的車就是辦公室，房子就是店鋪。為了節省房租，他們選擇在垃圾站附近開店；為了不耽誤送貨時間，他們常常疏忽了吃飯；包裝成本太高，他們就從廢品收購站買舊包裝紙來包裝。由於沒有雄厚的資金，初期的困難可想而知。
後來，日本商人虎圭介註意到產品賣得很好，就讓鮑爾曼在發貨前匯款。因此，他們的財務壓力增加了，他們不得不加倍努力來促進銷售。鬼虎經常不能按時交貨，甚至偷偷把壹等品留在日本銷售，把次品送到美國。
鮑爾曼的銷售額正在上升。1971年，鮑爾曼旗下公司的銷售額已經超過600萬美元。鬼虎派人赴美提議鬼虎購買鮑爾曼公司51%的股份，在五名董事中占據兩席。如果不滿足這壹要求，將立即停止供應。
鮑爾曼和奈特不忍壹再刁難日本商人，斷然拒絕了這壹無理要求。憑借自己的設計專利，他們很快找到了合作夥伴，並於今年年底正式更名為耐克。
高質量的產品是社會地位的象征。
美國的大鞋廠，尤其是最大的阿迪達斯公司，根本就不重視像奈特這種銷售額只有幾百萬的小公司。直到20世紀70年代中期，情況逐漸改變，許多運動員喜歡穿耐克的新運動鞋。這時候阿迪達斯等大公司急了，想盡辦法碾壓萌芽中的耐克公司。
從65438年到0976年，耐克的年收入接近800萬美元。與價值數十億美元的阿迪達斯相比，這當然不算什麽，但阿迪達斯已經感受到了它的潛在威脅。像往常壹樣，奧運會是商業間的激烈競爭，尤其是對體育用品公司而言。
耐克派了9個銷售人員參加，阿迪達斯卻派了300人組成強大的銷售團隊。耐克在推廣上花了7.5萬美元，阿迪達斯花了600萬到900萬美元。強大的阿迪達斯贏得了相當多的冠軍來試穿他們的運動鞋和運動服。耐克公司設法讓65，438+0名可能贏得金牌的馬拉松運動員報名購買耐克鞋。誰知，就在運動員進場前1分鐘，壹家大公司篡改他脫下耐克鞋，換上了其他品牌的鞋。內特碰巧在電視上看到這壹幕，徹夜未眠。
1980左右，運動成為時尚，雖然不是每個人都從事運動。電視屏幕上鋪天蓋地的廣告，包裝精美的運動服和時尚的運動鞋，以及幾乎每天都有的體育比賽直播，讓任何人都無法抗拒體育的誘惑，即使是從未參加過體育活動的人也會心碎。運動獲勝後的魅力、活力、意誌力和喜悅，讓每個人都願意穿運動鞋和運動服。於是，人們開始將美國黑人波普藝術引入運動服和運動鞋，使其成為時尚的象征。
奈特很快看到了體育用品市場的這壹重大變化。壹方面，他堅持要經營壹家體育用品公司，而不是壹家時裝公司。另壹方面，他采取了產品多樣化戰略。除了生產運動鞋，他還推出了童鞋、非運動休閑鞋、旅遊鞋、工作鞋和運動服。此舉的結果是，耐克當年的銷售額飆升了50%，凈利潤幾乎增長了1倍。在宣傳上，耐克非常註重迎合美國的波普藝術意識。廣告不僅強調運動員參賽的適用性和舒適性，而且具有很強的煽動性，對時尚起到引導作用。耐克加強了與體育界有影響力的運動員的合作。這些數字受到大多數青少年的贊賞。比如著名網球運動員阿加西，留著絡腮胡子，留著長發，把牛仔褲剪短當網球褲。這種牛仔網球褲已經成為耐克的特色產品。黑星喬丹是人們心目中的偶像，他設計生產的航空喬丹運動鞋成為了耐克的產品。壹些大牌體育明星做直播廣告。耐克運動鞋已經不僅僅是運動鞋，已經成為社會地位的象征。富裕而昂貴的運動鞋已經成為時尚的美國青少年的日常用品。像其他流行藝術壹樣，耐克的產品在美國遍地開花。為了跟上時尚，許多人甚至開車50英裏去買耐克鞋。
研究和預測國際市場比研究產品本身的技術更重要。
1980莫斯科奧運會上，耐克鞋壹炮而紅。許多著名的運動員都穿著耐克鞋，這與四年前形成了鮮明的對比。公司老板阿迪達斯壹開始對這種全民爭搶運動用品的時尚潮流似乎無動於衷，直到1980年耐克追上來才震驚。店內，阿迪達斯的老式運動鞋和運動褲堆積如山，無人問津。而阿迪達斯充分推崇的網球明星埃德博格和格拉芙，則過於溫和，紀律性太強，無法體現體育愛好者的叛逆意誌，吸引青少年，產生廣告效應。
阿迪達斯在耐克猛烈的攻勢面前壹敗塗地，最終從上世紀80年代在體育用品市場的霸主地位退給了耐克。然而，耐克的最高管理者並不滿足於他在美國的勝利，他決定發起全球促銷攻勢，以使公司在海外占據更大的市場。奈特試圖利用自己在美國的勝利，在西歐和日本兩個戰場上與競爭對手壹較高下，從而進壹步鞏固自己的領先地位。
進入海外市場並不容易。長期的經濟蕭條導致了西歐、北美和日本的嚴重經濟衰退。在這種世界經濟背景下，拓展海外市場自然很難。同時，由於國際貿易的競爭，日本市場更具排他性。這種情況在西歐較少，但貿易保護主義在法國等西歐國家也日益盛行，限制外貿進口的措施越來越多。
與此同時，耐克在海外市場遇到了更強大的競爭對手。除了阿迪達斯，還有運動鞋制造商中排名第二的彪馬，以及新布蘭茲、康芙蒂和馬驍等公司。這些公司早就走出國門，在海外市場的份額大大超過耐克。他們不允許自己在海外市場的地位受到耐克的影響。然而，奈特有他自己的方式。針對西歐即將出現的跑步熱，他集中精力開拓西歐高性能跑鞋市場，取得了優異的成績。
為了加強在歐洲的營銷能力，耐克還在英國和奧地利設立了分銷站，同時利用其在愛爾蘭的組裝廠向附近的歐洲大陸市場供應產品，避開了經濟共同體的高關稅壁壘。
在日本，耐克針對該國大門不易打開，傳統習俗不易改變的特點，與日本成立合資公司，但運動潮流跟隨美國，比西歐更快。1981 10年6月，耐克與日本第六大公司巖井公司成立合資公司，共同生產和銷售運動鞋。
就這樣，耐克產品迅速進入了日本低價運動鞋市場。接著，耐克高價運動鞋也通過這家合資公司進入日本市場。
隨著耐克海外銷量的增加，它把生產運動鞋的工廠從日本搬到了韓國和中國的臺灣和香港，並向這些地區推出了中等價位的跑鞋。不久，奈特在中國大陸建立了壹家合資工廠，因為這裏的勞動力相對便宜。耐克品牌運動鞋也在中國這個全球最大的鞋類市場壹舉打人。
創新的設計，迎合時代潮流，掌控時尚潮流，高超靈活的營銷技巧，是耐克出奇制勝的法寶。今天，耐克體育用品公司仍然牢牢占據著全球運動鞋市場的主導地位。運動鞋之王菲爾·奈特在《福布斯》雜誌2004年全球富豪榜上排名第53位，凈資產為765438+億美元。