矽谷新貴ZOOM1291億美元市值背後的商業邏輯。
作者|苗正清
狂熱仍在繼續。
9月1日，視頻會議服務提供商ZOOM的股價飆升47%，以1291億美元的市值超越IBM，成為美國市值最高的20大科技公司之壹。
ZOOM的創始人兼首席執行官鄭源憑借手中的股票，以超過200億美元的身價躋身全球富豪榜前70名。
資本市場對ZOOM的信心根源在於ZOOM交出的成績單。第二季度，ZOOM的營業收入同比增長355%，865，438+0%的收入增量來自新訂戶。
在過去的壹年裏，如何獲得新用戶成為了華爾街和矽谷雙方的煩惱。這甚至成為了To B和To C公司都必須要問的問題。
FAANG成員網飛因股價暴跌65，438+00%受到處罰，原因僅僅是新用戶增速預期放緩。而中概股和To B播放器音網卻憑借疫情造成的“用戶過度增加”在納斯達克成功IPO。
ZOOM已經成為華爾街和矽谷都在研究的新“兵法書”，因為獲取新用戶的能力正是ZOOM所擅長的。
2020年以來，ZOOM最重要的目標客戶群體“10人以上的企業客戶”增加了29.5萬人，比2019年全年增長了293%。值得玩味的是，鄭源led ZOOM從2011年開始進入藍海。在當時的視頻會議市場，微軟的Skype、思傑的GoToMeeting、WebEx並入思科的產品已經成為市場主流。
如何在競爭激烈的賽道上快速獲取企業用戶？這成了鄭源和佐姆需要思考的問題。
“ZOOM用to C的思維做了壹個To B的產品”，分析師、SAAS市場研究員鮑德溫告訴Creation，ZOOM暗示了壹個潛在的趨勢:B端和C端市場的界限逐漸模糊。
ZOOM的誕生和壹段愛情有關。
1987，考上山東礦業學院的鄭源有壹個剛需:如何與異地女友保持聯系。當時兩人兩地分居，只能坐10小時的火車見面。就在需要焦慮的時候，鄭源有了壹個想法:利用某種技術實現音視頻同步。這其實就是鄭源的底層邏輯:從需求出發設計產品，技術只為需求服務。
“在矽谷，有太多才華橫溢的工程師，但他們大多數只是在開發自己喜歡的產品，而不是用戶真正需要的產品。”早在WebEx時代，工程師秦傑就與鄭源有染。在他眼中，鄭源屬於另壹種矽谷:在WebEx的會議桌前，當壹群工程師討論技術時，鄭源也會用溫和的語氣指出“這種設計似乎不符合用戶的需求”。
甚至用戶需求也成了鄭源日後離開思科的導火索。
2011思科工程副總裁鄭源發現，思科提供的電話會議系統無法滿足用戶的需求。這個基於老WebEx技術的系統，在穩定性和便捷性上已經不能滿足2011年的用戶。在與思科高管談判失敗後，鄭源決定創業，開發壹個全新的系統。
關註需求的基因最終植入了ZOOM。與矽谷同行相比，作為a To B企業，ZOOM在產品研發和推廣上采用不同的模式，將B端企業用戶的員工需求作為重要信息。
安妮是美國壹家創業型生物公司的員工。她第壹次用ZOOM是因為壹封郵件。當時，她向ZOOM的壹名工程師推薦了自己公司的生物產品。愉快交流後，對方發來郵件“推薦變焦產品”。安妮有點驚訝。她之前用的企業會議軟件是軟件公司直接推薦給客戶公司的采購總監的。像ZOOM這樣直接向目標公司的基層員工推薦產品的並不多見。
壹位供職於ZOOM的人士回憶說，在產品推廣初期，ZOOM的銷售部門制定的策略可以用“從小到大，從下到上，從分散到聚集”來形容。在ZOOM銷售人員的KPI考核中，對接多少采購部門負責人或公司高管並不是最重要的指標。反而把“目標公司有多少基層員工是有聯系的”看得很重。
當時ZOOM的促銷理念甚至鼓勵銷售人員引導客戶公司的員工使用ZOOM進行私人場景。“我們不希望這些基層員工把產品推銷到公司高層，從而實現公司的采購。ZOOM的目標是讓這些人真正使用產品並獲得體驗。”
應急資本(Emergence Capital)的普通合夥人蘇博托夫斯基(Subotovsky)是首批投資ZOOM的投資者之壹。在與鄭源接觸時，鄭源沒有向蘇博托夫斯基展示PPT。在會議室裏，鄭源將ZOOM的產品直接放在蘇博托夫斯基等投資者面前，並允許他們使用。體驗過後，蘇博托夫斯基決定參與投資。“人們想要的是他們喜歡的工具。”蘇博托夫斯基說。
分析師鮑德溫把ZOOM的模式總結為兩個基本點:產品本身質量過硬+能滿足用戶需求。“在這個前提下，ZOOM的產品是通過個人向群體推廣的。這不同於傳統的To B公司模式，不是公司統壹采購後向下分銷的模式。”
國內壹家中型風險投資公司，2019開始使用ZOOM。壹開始是幾個有海外留學背景的員工晚上在家協作的時候自己用，後來ZOOM的產品被安利給部門領導。兩個多月後，ZOOM成為這家公司采用的統壹電話會議軟件。這其實是ZOOM崛起過程中最常見的情況:先爭取C端用戶，然後逐漸影響B端。
王源資本的創始合夥人程浩是ZOOM的用戶之壹。他發現ZOOM成功的邏輯是，To B的企業“通過病毒式營銷，像病毒壹樣傳播、擴散營銷信息”。
ZOOM深度用戶Hans Zhang是壹家9人創業公司的CEO。他首先發現ZOOM仍在與投資者溝通。當時他在北京，投資人遠在新加坡。在對方的建議下，Hans Zhang嘗試使用ZOOM。
“我當時很緊張，擔心軟件復雜，耽誤了聊天。”讓Hans Zhang驚訝的是ZOOM的極簡設計。他花了三分鐘下載軟件，加入會議，在接下來的32分鐘的交流中沒有出現意外。這次經歷之後，Hans Zhang把ZOOM推廣到自己的公司，推薦給其他幾個創業的朋友。
社交裂變不是ZOOM的唯壹玩法，ZOOM也善於借力知名品牌。ZOOM國際及合作夥伴市場部負責人德裏克·潘多(Derek Pando)透露，除了用戶通過社交網絡對ZOOM進行個人推廣，公司本身也非常重視與品牌的合作。ZOOM已經在匈牙利F1布達佩斯大獎賽方程式比賽中投入使用，車迷可以通過ZOOM看到實時更新的比賽情況。
“這其實是壹個簡單的邏輯，很像很多消費電子產品甚至消費品公司，通過品牌曝光擴大影響力，通過個人社交裂變獲得新客戶。”市場研究員朱敏認為，ZOOM最大的特點是在C端獲得流量後，最終在B端演變為公司級客戶。"除了產品質量，這是ZOOM最大的成功秘訣."
在獲客方面，免費增值模式也是ZOOM的策略之壹。ZOOM的產品分為兩個系統，壹對壹免費模式和40分鐘免費小組會議模式。壹對壹免費模式進壹步推動C端個人成為ZOOM產品的體驗者。40分鐘自由模式的小組會議也是基於用戶的實際應用場景而設計的。在壹次公開采訪中，鄭源透露，40分鐘免費模式是早在WebEx時期，團隊通過實際調查發現的“最佳時間”。來自ZOOM的研究表明，40分鐘免費模式最容易實現付費用戶的轉化。
“這本質上是壹種免費的增值模式。”鮑德溫對比了2020年成功IPO的聲網。與鄭源類似，聲網創始人兼CEO趙斌也起源於WebEx，聲網和ZOOM也是To B公司。有趣的是，趙斌和鄭源都選擇了免費增值模式。
“王聲為每個賬號提供10000分鐘的免費使用時間，然後收費。”趙斌認為10000分鐘足夠用戶體驗音網的優勢，決定是否繼續使用。和ZOOM類似，在聲網的營銷推廣過程中，最重要的不是客戶公司的采購總監，而是實際使用聲網API的工程師。
布朗同時是音網API和ZOOM產品的用戶。作為壹名工程師，他經常需要使用ZOOM與加拿大等地的分公司工程師進行交流和合作。他認為ZOOM和和諧網絡不同於思科、甲骨文等傳統To B公司。在傳統模式下，基層員工無法提前嘗試使用這些To B產品，除非公司高層決定購買並引進。而聲網和ZOOM的產品首先是基層員工使用，這些產品甚至具有To C的特性，“壹個個人開發者也可以使用聲網API，家庭成員也可以使用ZOOM進行交流。”
然而，程浩認為，並不是所有的To B產品都可以用a To C的方式開發。在他看來，ZOOM的產品“足夠通用，足夠規範，足夠獨立，非常年輕”。大多數To B產品不具備ZOOM的這些特性。如果盲目模仿變焦或者音網的模式，可能會水土不服。
ZOOM並不總是壹帆風順。
2020年4月初，鄭源親自走下YouTube平臺進行直播，主題是“道歉”。讓鄭源坐立不安的是ZOOM帶來的安全隱患。
變焦轟炸(指有人突然闖入會議視頻並留下難以形容的行為或言論的現象)於2020年第壹季度開始在網絡上發酵。這導致ZOOM股價暴跌15%。
除了安全隱患，ZOOM所在的賽道可以用擁擠來形容。2020年4月，臉書推出了類似的產品Messenger Rooms。Google的Hangouts Meet是“基於雲”的，可以在網頁上實現100人的視頻音頻電話會議，無需安裝軟件。
失蹤現場壹直是ZOOM被質疑的地方。
“變焦畢竟是工具，缺乏自己的場景。”以谷歌為例。從2019開始，谷歌開始整合Gmail和Hangouts Meet。這是谷歌場景戰略的壹部分，用戶可以在壹個場景中體驗產品的多種功能。以Gmail最大的單壹市場印度為例。當通過Gmail工作時，印度的Gmail用戶可以通過Hangouts Meet即時實現深入的音頻和視頻交流。相比單壹軟件，這種場景服務的優勢在於便捷性和系統集成性。
這也是ZOOM在2011創業之初面臨的問題。當鄭源開始ZOOM時，他的朋友們質疑該公司購買思科產品不僅是為了電話會議，也是為了企業路由器和安全產品。
“ZOOM作為工具，在平臺公司和巨頭公司的競爭面前，處於天然的劣勢，除非產品競爭力保持持續的優勢。”壹位不願意透露姓名的分析師表示，ZOOM業績的飆升離不開疫情帶來的“非接觸經濟”。在非接觸經濟中，ZOOM避免了“缺乏場景”的問題。但疫情過後ZOOM能否保持如此高的增速，還不好判斷。
至少在新興市場，ZOOM的好運沒有持續。2020年5月，ZOOM逐步停止中國個人用戶註冊。8月，ZOOM將其在中國的發展模式改為OEM商業模式(在新模式下，ZOOM在中國選擇了三家代理商進行合作)。
“隨著ZOOM逐漸成為壹家市值近萬億元的公司，ZOOM面臨的挑戰與以前不同。”鮑德溫說，ZOOM已經走上了臉書曾經走過的路。隨著其體量的增加，宏觀環境及其市場政策的影響將對公司的發展產生決定性的影響。
然而，鄭源似乎正在以自己的方式應對潛在的危機。比如在新興市場，ZOOM正在全力開拓印度市場。到2020年5月，印度已經成為ZOOM在美國以外最大的單壹市場。
為了解決場景缺失的問題，ZOOM也開始定制服務。隨著疫情帶來的在線教育市場的快速發展，ZOOM為眾多在線教育廠商推出了定制軟件。ZOOM不僅可以根據公司的特點調整軟件功能，還可以將ZOOM的功能嵌入到壹些企業的產品中。“未來在To B的市場上，人們會更加註重定制，每個企業都希望獲得針對自身需求的精準服務。從這個角度來說，B端和C端都在進入個性化時代。”鮑德溫說。
為了擺脫“安全隱患”，鎖住ZOOM生命線的鏈條，ZOOM也在苦苦掙紮。據最新消息，ZOOM宣布啟用雙重認證功能，這被視為ZOOM提高用戶賬號安全性的舉措。畢竟在ZOOM基於社交裂變的獲客模式中，當壹個用戶選擇離開ZOOM時，也會影響他的朋友對ZOOM的評價。
正如鄭源自己所說，“ZOOM需要謹慎發展。”