1996年“951項目”以2500萬美元購買了英國福特公司的發動機產品技術和壹條生產線。起初，英國人派了20多人來幫助安裝，但這些人懶惰，晚上喝酒。尹同躍幹脆讓英國人提前回國，同時以他們沒有按約定完成任務為由扣發了400萬美元的貨款。擺脫英國人，自己動手。當生產線完全安裝後，預扣的400萬美元還沒有花掉。
此後，奇瑞提供的簡歷是:奇瑞汽車公司於1997年3月在蕪湖經濟開發區80多萬平方米土地上破土動工；由安徽省政府和蕪湖市政府下屬五家公司投資的安徽省汽車零部件工業公司同時正式成立，註冊資本654.38+7.52億元。同年5438年6月+10月，發動機車間(建築面積75600平方米)竣工投入使用；經過13個半月的安裝調試，首臺發動機於1999年5月成功下線，點火壹次成功。1999年9月CAC478/480發動機壹次性通過產品鑒定。
這份報告可能掩蓋了兩個事實。第壹，這個項目的投資人當時可能還沒能力出那麽多錢。因為當時的國家產業政策要求新建的汽車企業必須隸屬於大集團，所以這個從安徽蕪湖冒出來的新企業有足夠的動力把自己做大，才不會被大集團鄙視；此外，產業政策對汽車項目的投資門檻也有限制，低於654.38+0.5億元的投資根本不允許。二、奇瑞人介紹公司歷史，壹直說:項目初期只是想生產汽車發動機，但是上了發動機就得找市場，自然就進入了整車制造。其實從各個角度來看，都足以判斷“951項目”的目標從壹開始就是打造整車，發動機項目就是打造整車。所以當時在實施發動機項目的同時，整車項目也已經啟動。
其實奇瑞的第壹輛車是1995年規劃的。這款(風雲)是捷達底盤的仿制品。尹同躍曾在壹汽大眾捷達工作過，對捷達的底盤技術了如指掌。車體也是在仿制的基礎上設計的，然後請了壹家臺灣省的模具制造商福鎮公司來開發模具。奇瑞邀請了壹位從壹汽退休的老工程師到臺灣省監督模具開發過程。當試模壓出第壹個未上漆的白車身時，這位再次出山造中國車的老工程師當場淚流滿面。
1998年3月，在樣車出來之前，安徽省汽車零部件工業公司汽車工廠(包括沖壓、焊接、噴塗、總裝四條生產線)的建設項目就已經開工了(可見“951項目”是蓄謀已久的)。1999 65438+2月，安徽汽車零部件工業公司第壹輛車下線。2000年，安徽汽車零部件有限公司生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有牌照生產汽車的企業生存下去，在安徽省和蕪湖市政府的幫助下，奇瑞汽車被指定為蕪湖的出租車，並獲得牌照。
奇瑞風雲第四代
而奇瑞生產的汽車，無論是否符合安全標準，因為沒有列入國家目錄，都是違法的，被國家有關部門要求停產。經過多方努力，在國家經貿委的協調下，奇瑞談判加入了SAIC。這是壹場不平等的談判，因為SAIC手裏的牌是奇瑞的生死牌:不加入SAIC，就沒有戶口。最後，奇瑞同意將3.504億元(占註冊資本的20%)資產無償轉讓給SAIC，但奇瑞向SAIC提出了“四不”原則，即不投資、不參與管理、不承擔風險、不分紅。其實反過來還有很多“不”。比如奇瑞，SAIC的銷售網絡，不能用；奇瑞不能學習SAIC的管理經驗...顯然，SAIC當時並沒有把奇瑞當回事。
2001 1，安徽汽車零部件有限公司正式更名為SAIC奇瑞。奇瑞汽車也已經被列入國家機械局撤銷前最後壹次公布的車輛生產管理目錄，獲得了期待已久的“7字頭”目錄。此後，奇瑞汽車的所有車型都在車尾左上角標上了“SAIC奇瑞”的標誌，這讓很多購車者誤以為這是上海生產的汽車。“SAIC奇瑞”四個字賦予了這家新企業良好的市場形象，這也是奇瑞加入SAIC獲得的最大利益。
奇瑞的“風雲”真的可以說是“震撼上市”了。這是壹款優雅的轎車，搭載1.6升發動機，與桑塔納、捷達、富康“老三樣”同屬壹個級別，但價格卻低了1/3，壹上市就獲得熱烈反響。2001全年，奇瑞汽車銷售汽車2.8萬輛，銷售額達到20多億元。2002年，奇瑞銷售了5萬輛汽車，銷售額超過40億元。
隨著風雲車突然打開市場，奇瑞迅速走上了量產的軌道。奇瑞之所以能做到這壹點，是因為它使用了為進口車型在中國的國產化而開發的配套系統。媒體上有傳言稱奇瑞“抄襲”了大眾的零配件供應體系，激怒了大眾。這種說法不準確。其實大眾之所以抓把手，是因為早期的奇瑞車上有印有大眾logo的零件。這並不是奇瑞故意侵犯大眾的知識產權。只能說在起步階段，配套的制度管理並不完善。
奇瑞的慈善事業
2008年5月5日，奇瑞汽車有限公司決定再次向災區捐贈12萬元現金和10000頂帳篷。到目前為止，奇瑞* * *共捐贈汽車30輛，帳篷1萬頂，現金1.2萬元，總捐贈價值超過1.6萬元。
自5·12災難發生以來，奇瑞壹直關註著災區。接到災情消息後，立即在以四川為中心的8個省份開通應急服務和救援電話，要求災區周邊城市所有汽車銷售維修網點24小時處於戰備狀態；5月13，捐贈瑞奇郵政通信服務車20輛，瑞虎越野車10輛；5月14日，當得知帳篷等物資是災區最急需的物品之壹時，災區政府正在緊急籌集帳篷。奇瑞立即停止了計劃中的相關活動，將活動中使用的壹萬頂帳篷全部捐出，以解災區燃眉之急。
在此期間，奇瑞的所有員工、子公司、經銷商和供應商都積極行動起來。到5月15日，奇瑞公司、員工及所屬單位的現金捐贈總額達到12萬元。這筆錢會盡快匯給慈善總會，盡我們微薄之力。
[編輯本段]企業狀態
奇瑞真正對中國汽車市場產生震撼性影響的事件是2003年壹口氣推出三款新車型，分別是QQ、東方之子和雲起。2004年6月5438+10月65438+7月，北京亞運村汽車市場公布了2003年北京市場十大暢銷車型(當年在亞洲市場銷售的859款車型按銷量排名，因此獲獎者均由消費者“貨幣投票”選出)，吉利、美日和奇瑞QQ雙雙入選。據第二天的《京華時報》報道，“奇瑞QQ在十大暢銷車型中表現最為突出。從去年9月到年底在北京發售僅4個月，卻能擠進前十，成績非常搶眼”。
同樣在6月上市的東方之子也贏得了掌聲。2004年6月5438+10月，經過5萬多名讀者和網友的投票統計，東方之子榮登北京晨報“2003年我最喜歡的十大家用車”。
奇瑞QQ其實在風雲剛剛量產的時候，奇瑞就開始規劃新車型了。壹家新企業在2000年造出第壹款車型不到三年就推出了三款新車型:為什麽奇瑞的技術能力能提升這麽快？原來，奇瑞2003年推出的三款新車，都是由二汽的壹支精銳部隊在技術上研發出來的。
2000年底，第二汽車技術中心的十幾名R&D工程師打算離開。直接導火索是決心走合資之路的二汽計劃撤銷技術中心。但這些人當時正苦於無處可去，因為國內很難找到壹家想自主發展的汽車公司。後來奇瑞知道了，就邀請他們壹起。2001年7月，先遣人員到達安徽蕪湖；8月，計劃離開的11 -12人全部到達蕪湖。這幾個人安頓下來後，找了十幾個原來二汽技術中心的同事，都是分散在國外的。於是，組建了壹個20多人的汽車開發團隊。之所以稱之為“團隊”，是因為這些技術人員不僅是壹群精兵強將，也是二汽技術中心汽車研發的中堅力量，而且長期在壹起工作，所以他們不僅各有所長，而且有壹個團隊所必需的默契與配合。無論個人水平如何，這樣的團隊都需要多年的合作來鍛造。事實上，他們中的許多人都在法國受過培訓，是第二汽車技術中心在汽車開發領域的骨幹力量。
這些精銳部隊為什麽要離開二汽？在這個團隊的壹位負責人(1993清華大學汽車工程系畢業)看來，最根本的原因是“國企對技術人員的冷漠”。他列舉了以下原因:(1)急功近利的國企領導只關註國外的技術，不認為自己的技術人員有價值，所以技術人員的積極性沒有發揮出來。(2)國企不尊重技術人員的意見。汽車是壹個技術非常復雜的產品，在開發階段必須尊重技術人員；但國企是行政長官的意誌，領導決策往往不考慮技術可行性。(3)國企腐敗現象普遍。圖紙需要壹輪壹輪的改進才能進步，但是供應商總是找領導批條子，讓不合格的零件蒙混過關；技術人員只能在有缺陷的零件上做得越來越差。(4)總有壹群不在國企工作的閑人，只會冷嘲熱諷，讓勞動人民感到挫敗。這些因素最終的結果就是大家對自主發展失去信心。所以，我用心的原因是年復壹年的進取的工作氛圍。作為當時二汽R&D隊唯壹壹個不到30歲(28歲)的主任，他激動地說，“我30歲就能看到我40歲和50歲的樣子。”
團隊組建不久，就接受了為奇瑞設計新車型的任務。然後他們努力工作了8個多月，設計了東方之子和QQ。之所以發展速度這麽快，是因為這些技術人員都屏住了呼吸，所以大家都沒有假期，每天除了睡覺吃飯就是工作。壹位設計師曾創下連續48小時不睡覺的紀錄。在完成東方之子和QQ的設計任務後，團隊在風雲的基礎上進行改進，設計了雲起。他們還設計了第壹款SUV T-11和奇瑞將於2004年推向市場的另壹款A系列汽車。
2003年4月，該團隊的所有成員共進晚餐，慶祝新型號設計和試生產的成功。酒足飯飽的時候，有人問大家壹個問題:如果我們還在二汽，或者說這群人，我們能做出兩輛車嗎？最後大家壹致認為做不到！他們走後，二汽的原車自主開發能力基本不復存在。那麽，二汽是不是心疼他們的離開呢？妳阻止他們離開了嗎？這個事實證明，設計工程師只要不自主開發，就壹文不值，無論是外企還是中企。
正如領隊坦言，“我們會永遠感謝奇瑞。因為在我們原單位領導認為我們不行的時候，奇瑞給了我們壹個證明自己的機會。所有的圖紙做出來，別人不知道是好是壞，甚至我們都不敢完全保證。在這個節骨眼上，奇瑞敢於投入上億元將產品設計付諸實踐。”壹家自主研發的企業給了壹批中國技術人員證明自己價值的機會，這些技術人員為這家企業設計了“震撼上市”的產品。顯然，獨立開發企業和R&D本地工程師有血緣關系，互為因果。
需要指出的是，這個團隊在組織上並沒有加入奇瑞，而是和奇瑞壹起成立了佳境科技有限公司，專門做汽車設計(奇瑞持股2/3，其余由二汽的人員持有)。原因不是奇瑞，而是二汽的人擔心遇到第二個“二汽”，所以選擇保持相對獨立。到2003年底，嘉靖公司的技術人員已經增加到60人，而且大部分是大學畢業生。雖然佳境公司目前的主要任務是為奇瑞開發產品，但從理論上講，可能會向專業的設計公司發展。
奇瑞面臨的挑戰之壹是發展自己的開發團隊。事實上，奇瑞已經開始著手組建汽車研究院，初期投資2.5億元，最終計劃投資654.38+00-654.38+05億元。該研究所擁有500人的團隊，並希望在不久的將來發展到65，438+0，000人。按照公司的規劃，到2006年研究所數量將達到3000個，最終規模將達到5000個。研究所雖然設在蕪湖，但未來計劃在北京、上海設立分支機構，並最終將分支機構設在國外。現任院長是從美國回來的徐敏博士(他曾是通用和福特的高級工程師和發動機專家)。目前，奇瑞的人力資源副總裁持有200多份中國留美學生的工作申請。他們為什麽選擇奇瑞而不是合資？正是因為這些高級人才只能在開發產品的企業中找到用武之地。
為了學習產品開發技術，奇瑞也在走國際合作開發的道路，而且很強勢。奇瑞已經委托意大利和德國的設計公司開發新車型，並明確提出共同開發。為此，奇瑞派出了幾十名自己的技術人員參與開發工作。在奇瑞的戰略理念中，國際合作是發展自主開發能力的第二階段(以現有四款車型的開發為第壹階段)；第三階段是自己設計更小更低檔的產品，然後往上爬設計更高端的產品；最後要在第四階段完全實現自主發展。整個過渡期需要3-5年。
因為掌握發動機的重要性，奇瑞啟動了壹項震驚中國汽車行業的計劃:2002-2003年期間，委托奧地利AVL公司設計了18款0.8-4.2升發動機，全部達到歐四排放標準；據此，奇瑞汽車研究所在2003年6月65438日+2月前建立了壹個多達200人的發動機零部件技術團隊。這些發動機正在奇瑞擁有的10世界壹流的發動機測試臺上進行測試，並將從2004年開始逐步在奇瑞的車型上使用。同時，奇瑞還與臺灣省福鎮公司建立了合資企業，逐步掌握模具制造技術。奇瑞的發動機計劃和模具計劃是其快速成長的前期準備。可以預計，3-5年奇瑞的車型會有很大增長，技術水平也會有很大提升。
2003年，奇瑞繼續大踏步前進，全年銷售汽車90367輛，銷售額至少要80億元。奇瑞其實是地方政府投資的國企，不會受到短期要求回報的壓力。此外，據說安徽省政府還幫助中國農業銀行、中國光大銀行、中國工商銀行與奇瑞簽訂巨額信用擔保貸款。就盈利模式而言，奇瑞切入市場的車型高於哈飛和吉利，盈利能力應該會明顯高於哈飛和吉利。在這樣相對有利的條件下，奇瑞的命運更多取決於產品研發、生產管理和市場營銷的進度。
雖然奇瑞應該算是壹個草根企業，但是它的領導來自大型國企，生產管理從壹開始就很規範，讓企業很快形成了明確的短、中、長期目標，並且有形成的企業制度安排來保證這些目標的實現。
奇瑞2001和10的員工總數是2700多人，2002年底是4000多人。到2003年底，增加到9000多人，平均年齡23歲，沒有退休人員。要把這支年輕的勞動力隊伍變成壹支訓練有素的勞動力隊伍(可以看出奇瑞的流水線上的工人還不如現在壹汽大眾的流水線上的工人訓練有素)，對奇瑞來說是壹個很大的挑戰，但沒有國企的傳統弊端阻礙奇瑞的努力。
雖然是國企，但奇瑞的體系是全新的。從總經理到每壹個普通工人，奇瑞所有員工都實行合同制，創業的只能和企業簽5年合同。公司沒有後勤系統，幹部員工自己解決住房。企業決策系統高度集中，令行禁止。
在奇瑞，我們能感覺到這是壹個拼命的企業，尤其是高層管理者，根本沒有假期。尹躺在醫院打點滴，指揮生產，這是奇瑞人盡皆知的故事。用奇瑞人自詡的話來說，“奇瑞有壹群拼命的領導，壹群敬業的專家，壹群樂於學習的員工”。正是因為能“造自己的車”，這個企業才充滿了奮鬥的精神。
盡管奇瑞還是壹家新企業，但它在管理和技術裝備方面水平很高。2002年5月，奇瑞成為中國第壹個成功的側面碰撞試驗。9月，奇瑞成為中國首家通過ISO/TS16949國際標準的車輛制造商。10年6月，經過近壹年的精心準備，ERP項目正式啟動。奇瑞擁有世界上最先進的五條塗裝線之壹，投資7億元從德國最著名的專業制造商DURR引進。據說全球只有五條這樣的生產線，三條分布在歐洲:大眾兩條，寶馬1；其中兩家位於亞洲:上海大眾1，第二家位於奇瑞。
[編輯本段]企業優勢
奇瑞的例子也清楚地說明了為什麽自主開發不是閉門造車，而是更有效地利用國際資源。奇瑞廠房全景
第壹，相比那些合資企業，奇瑞可以算是全球采購，因為不用看任何外方的臉色。就發動機而言，風雲用的是自己的發動機，QQ用的是中國東安發動機，東方之子用的是三菱發動機，雲起用的是寶馬克萊斯勒發動機。但奇瑞對自己所有車輛的設計都有確認權，所以無論采購什麽零部件，從風雲到QQ、東方之子、雲起，壹切都是中國車。
第二，奇瑞雇傭了20多名外籍技術人員和管理人員(包括德國人、日本人和韓國人)。奇瑞總裝廠有壹條生產線叫四田鎮第二生產線(東方之子的流水線)。這壹行的總長度是三菱前日籍經理，現在成為奇瑞的壹員，受邀幫助奇瑞提升現場管理。
第三，奇瑞比任何其他中國汽車企業(包括合資企業)都更加國際化。在正式上市的第壹年，奇瑞於200110向敘利亞出口了第壹批汽車。截止2003年2月65438+末，奇瑞汽車出口14批，共計1000多輛，包括風雲、雲起、東方之子、QQ。雖然總數不多，但占當年中國出口汽車總數的90%。據新華網2004年6月5438+10月19日報道，奇瑞銷售公司總經理金壹博透露，2004年奇瑞計劃出口10000輛，到6月65438+10月18時，已簽約7000多輛。除了傳統的中東地區，奇瑞汽車將首次批量出口中南美洲。
更何況奇瑞居然創造了中國第壹家出口汽車組裝廠的紀錄。從2001年7月開始，經過對方9次實地考察，奇瑞公司與伊朗SKT公司於2001年底建立合作關系。SKT公司是伊朗兩家汽車制造商的主要配件制造商，近年來逐漸發展到整車行業。經過壹年多的審批和審查，這壹項目於2002年底獲得伊朗政府的生產和銷售許可，也是伊朗政府近20年來批準的第壹個車輛項目。此後，奇瑞於2003年2月與SKT公司簽約，由奇瑞提供技術轉讓和工廠設計，在伊朗東北部的馬什哈德省為SKT公司建立汽車裝配廠，包括沖壓、焊接、塗裝和總裝四道工序。項目壹期設計產能為3萬輛。2003年6月26日，165438+10月26日，奇瑞與SKT公司在蕪湖正式簽署設備及CKD零部件采購協議。根據協議，預計到2004年6月，奇瑞將分批向伊朗出口CKD零部件進行組裝，主要生產奇瑞A11車型(風雲系列)及後續改進車型。值得壹提的是，奇瑞出口的這個組裝廠主要是國產的。繼在伊朗成功實施合作建廠項目後，奇瑞還將通過CKD在委內瑞拉和巴基斯坦合作建廠。
奇瑞生產線根據2007年3月乘用車品牌全國銷量數據，奇瑞始終占據五個第壹的位置:奇瑞以44568輛位列3月第壹，超越上海通用、上海大眾、壹汽大眾，成為國內所有車企中銷量最大的乘用車企業；同時，奇瑞3月出口10019輛，創造國內乘用車企業單月出口最大；在SUV細分市場，奇瑞3月總銷量為53，265，438+0輛，成為國內SUV銷量冠軍，將SUV單月銷量帶到了前所未有的高度。中級車市場，A5和東方之子以12647的總銷量讓奇瑞成為3月份中級車銷量第壹的獨立公司，其中A5以10577的銷量穩居自主品牌中級車銷量冠軍；在微型汽車市場，QQ系列在3月份銷售了65，438+05，294輛汽車，使奇瑞成為中國最大的微型汽車公司。由於奇瑞引人註目的變化，剛剛過去的3月也是國內乘用車銷量的重要“分水嶺”。因為這壹變化標誌著本土乘用車品牌很有可能在未來“顛覆”合資乘用車品牌習以為常的銷量排名。
為什麽幾年前誕生的奇瑞，敢利用國際資源，比那些長期受國家保護的“大集團”“大骨幹企業”出口更多的整車甚至出口汽車組裝廠和CKD零部件？就是因為奇瑞是自主研發的。這是區分兩種命運的唯壹變量。
[編輯此段]奇瑞的自信
CSM汽車分析師張宇認為，奇瑞在國際市場的競爭優勢主要基於三個成本優勢:零部件、人力資源和研發成本。
壹個可觀察到的數字是，在中國的零配件行業，汽車金屬零部件、汽車化工零部件、電子產品等都達到了國際標準，但其成本往往比國外同類產品便宜30%-50%。以壹個車門上的塑料件為例，在美國市場的采購價格是65，438+00美元壹個，而國內配套廠商可以做到5-6美元。
中國的勞動力成本遠低於國外，這是公認的事實。在外地車主為員工時薪幾十塊錢發愁的時候，奇瑞汽車平均月薪只有1000元。他們的工作時間是壹周六天，每天到了下班時間，正常下班的人就更少了。
事實上，還有很多人不關註中國本土汽車公司的R&D成本，包括奇瑞。
在研發經費方面，奇瑞每年投入銷售收入的10%到15%。2005年，奇瑞在R&D的投資為6543.8+0.45億。約占公司銷售收入的13%。在國外，壹款新車型的開發大約需要654.38+0億-20億美元。如果按照這樣的投入，估計奇瑞連壹個皮帶輪都研發不出來，但是2005年奇瑞就投放了6款新車，包括ACTECO發動機系列，654.38+08發動機。
諸多因素構成了包括奇瑞在內的中國本土汽車的成本優勢，而這種成本優勢正在轉化為中國汽車在國際市場上的價格潛力。
基於這樣的運營成本結構，奇瑞正在大力加強國際化戰略。在整車出口方面，奇瑞已銷往全球50多個國家，擁有69家經銷商。此外，還有瑞士、荷蘭、澳大利亞、巴西等22個國家的經銷商有意代理奇瑞的產品。
CKD總成方面，奇瑞在俄羅斯、烏克蘭、印度尼西亞、埃及、伊朗等五個國家建立了生產工廠。本月，奇瑞與壹家阿根廷公司簽署了在南美組裝奇瑞汽車的協議。據奇瑞內部最新消息，奇瑞未來將投產6座CKD工廠。
[編輯本段]出口正在成為奇瑞的主要利潤來源。
全球汽車市場幾乎可以套用毛主席的“三個世界”理論來劃分。第三類國家大多在中東和非洲。這些國家大多沒有像樣的汽車工業，所以不抵制汽車進口。中國汽車的海外出口大多始於這些國家，目前仍是最重要的市場。然而，這些國家大多經濟不發達，市場容量有限。第二世界國家市場大，但大多有自己的汽車工業，對進口車有抵觸情緒，比如馬來西亞。
目前奇瑞的海外市場是從第三市場起步，但第二市場因為經濟更發達，正在迎頭趕上。根據奇瑞汽車披露的信息，截至今年10年底，今年剛剛開始CKD組裝的俄羅斯市場已經以43%的市場份額占據領先地位。
前者因為沒有汽車工業，後者因為壟斷保護，奇瑞在兩個市場都能拿到更高的價格。比如在俄羅斯市場，風雲的基礎價格是11000美元(近9萬人民幣)；風雲豪華車型65，438美元+0.25萬(人民幣65，438+萬元)；奇瑞瑞虎SUV帶ABS，EBD，2氣囊，CD，可調節方向盤，現在俄羅斯市場售價19990美元。這些價格遠高於國內市場。
價格遠高於國內市場，這使得奇瑞即使支付高額運費和關稅，也比國內市場劃算很多。
據中國最大的滾裝碼頭上海海通碼頭統計，從上海港運壹個QQ到埃及亞歷山大港的運費為520美元(5600人民幣)。到芬蘭漢科港(主要針對俄羅斯市場)運費800美元；到南美哥倫比亞港運費960美元。
“付了運費和關稅，我們還留著10%-20%的利潤，雖然中間的差價大部分給了經銷商。”奇瑞國際公司人士告訴記者，據測算，目前出口海外的壹臺QQ利潤在3000-4000元左右。
[編輯本段]海外市場是奇瑞的命門。
這些利潤對奇瑞來說非常重要。2005年，奇瑞汽車銷售汽車189萬輛，創造的利潤只有9500萬元，平均每輛車502元。同期廣州本田的自行車利潤是20100元，北京現代是6419元，甚至吉利也是1896元，也就是說奇瑞要分別賣出40輛、13輛、4輛，利潤等於以上三者。
根據奇瑞汽車目前披露的規劃，未來幾年的發展至少需要400億元，上市是奇瑞未來重要的融資渠道。
毫無疑問，微利會推遲奇瑞上市，推遲上市也會對奇瑞未來發展產生重要影響。
相比而言，奇瑞汽車在國際市場上銷售的利潤要可觀得多。2006年，奇瑞汽車海外銷量約為5萬輛，雖然只占總量的1/6，但卻創造了奇瑞絕大部分的利潤。
對於奇瑞來說，海外市場不僅僅是利潤。
目前很多業內人士認為，奇瑞目前的發展思路是“以產逼銷”。即通過產能的增加，對銷量施加壓力，從而帶動銷量的增加。根據計劃，奇瑞汽車將在2010年前銷售1萬輛汽車，目前正在規劃200萬輛的生產計劃。
這種發展思路面臨的壹個現實問題是如何消化如此龐大的產能。到今年年底，奇瑞汽車的產能將達到654.38+0萬輛。按照80%的利用率計算，2007年奇瑞的實際產能將達到80萬輛。
奇瑞汽車已經宣布明年只賣40萬輛，按照常規發展是2010。