研究表明，壹旦壹家公司的增長由於各種原因出現停滯或下降，恢復原來增長的可能性只有7%，而大約2/3的停滯公司將註定被兼並或破產。這個現實很殘酷，但它壹直在發生。那麽，如何突破企業的成長障礙，使企業在停滯或衰退前提前進入下壹輪成長？答案只有壹個，要真正有效地執行企業的核心高層管理職能。
限於篇幅，我們重點介紹企業高層管理的三個核心職能:把握發展方向、組織能力建設和人才開發。幾乎無壹例外，所有企業的停滯和衰落都源於沒有履行這三個方面的壹項或多項職能。
人才發展儲備
聯想董事局主席柳傳誌曾經專門提到過他的經營管理？秘密？是的:物以類聚，人以類聚。？再好的機會，如果沒有合適的人去做，也無法轉化為實實在在的效益，更談不上支撐企業的長期可持續發展。因此，建立和維護企業的人力資源，吸引和培養員工，尤其是關鍵人才梯隊，已經成為企業高層管理者必須高度重視、深度參與甚至親自動手的重要高層管理職能。
但隨著企業的不斷發展、成熟和規模化，挑戰和不確定性越來越少，規則、制度和流程逐漸取代個人的自我發揮，逐漸形成固化的企業架構和管理層級。這種成熟的管理架構和管理體系往往難以吸引和留住那些富有激情、願意面對更多挑戰的創業創新型員工，而他們的激情、智慧和經驗恰恰是為了推動企業創造新的業務和實現。因此，高管在為未來開發和儲備人才時，首先要重視企業的人才成長環境建設。最常見也是最有效的方式就是為創新業務和創新人才提供壹個相對獨立的發展平臺，指派壹名決策執行人員參與領導這項事業。這方面最成功的案例是搜狐的搜狗業務和騰訊的微信業務。
作為企業高管，在人才開發和培養方面，除了註重環境和平臺的建設，還有兩點需要特別註意:壹是高管要學會幫助人才獲得正確的價值觀，幫助他們在承擔重任之前得到充分的鍛煉、考驗，獲得正確的經驗，真正為企業的未來做好人才準備；另壹個是必須註重個人行為對人才人格和行為習慣的塑造。比如作為高管，如果只是喜歡？聽話的下屬？如果妳只是要求下屬無條件服從和執行，那麽妳就很難吸引和培養出具有獨立精神、獨立意識、獨特能力和推動企業前進能力的核心人才。
把握發展方向。
德魯克說，公司按照老套路生活的時間越來越短，公司高層至少需要了解未來五年的前景並采取行動。他說，？新技術尤其需要管理者去創造新的市場。管理者不能再滿足於現有的市場，必須通過有意識、有系統的努力來創造客戶和市場。？
然而，企業過去漂亮的業績往往掩蓋了巨大的潛在威脅，往往使領導者仍然專註於現有核心業務的改善。所以，危機來臨時，往往來不及采取倉促行動。筆者調查的壹家企業是手搖曲柄產品時代的行業龍頭。企業高層對已經出現但尚未成熟的電腦不屑壹顧，決定將其全部大規模並購，自建生產基地，擴大手搖機的生產規模。結果兩年後，當市場不再接受手搖機，只需要電腦機時，企業不僅沒有儲備任何相應的人才、技術和市場資源，之前攢下的所有家當也變成了無人問津的成品或半成品庫存，以及閑置或貧瘠的過剩產能，企業唯壹的出路就是被兼並。
因此，為了避免陷入這個陷阱，企業在把握發展方向時需要將戰略規劃視為兩個不同的過程。壹個過程是發展現有的核心業務，另壹個過程是發現和利用下壹個增長機會。此外，為了確保這壹職能的充分有效履行，企業需要在公司治理和運營控制體系的建設中將其制度化和機械化。
從公司治理的角度來看，把握發展方向要求首先要建立董事會，這樣董事會及其專業委員會(尤其是戰略與發展委員會)才能真正有效運行。要能夠有效引導企業高級管理層對企業經營狀況做出正確的分析和判斷；切實密切監督履職情況；時刻提醒他們要把企業的短期發展和長期發展結合起來。確保高層為企業的未來著想，對嗎？線性？，不是盲目迷信？成長？；要質疑高管層對事物本質和業務發展前提條件的考慮和研究是否足夠深入、足夠認真、足夠細致，對趨勢的變化是否足夠敏感並給予充分關註；需要質疑的是，對於企業的發展，高層是否有清晰的思路，可靠的戰略，深思熟慮的商業計劃。
從運營管控體系來看，要把握發展方向，還需要在運營流程的設計上，將當前業務計劃的管理與未來發展機會的把握進行有效的分離和有機的銜接。比如在艾默生，為了保證領導能壹只眼盯著當前的發展，壹只眼盯著未來的機會。他們在自己的操作控制系統中設置了兩個相互聯系但又相互獨立的控制環節:壹個是？子公司成長會議？基於當前發展，用於檢查當前業務發展的研究和分析質量，質詢子公司的管理團隊，討論最重要的行動措施，鞭策管理層面對困難；壹個是？子公司戰略評估？基於對未來發展機會的捕捉，對各種潛在機會進行評估、選擇和取舍，以確保正確的投資和資源的有效利用。
組織能力建設。
所有的組織能力都根植於壹定的市場環境和某種產品，市場需求總是在變化的。所以，曾經具有競爭優勢的組織能力會逐漸落後。因此，企業的持續繁榮需要持續發展和進化的組織能力。
組織的核心能力由三部分組成:系統、機制、結構和過程的能力；文化、觀念和價值觀的能力；領導梯隊的領導(尤其是最高領導層)。在這三個組成部分中，最容易被忽略的是文化、思想和價值觀代表了什麽？軟實力？。彼得。盛基曾在其代表作《第五項紀律》中指出？壹個真正優秀的企業，是壹個能夠努力讓各行各業的人全身心投入，並且有能力不斷學習的組織。？索尼前常務董事田外四郎在反思索尼衰落的原因時也特別指出:索尼衰落的關鍵是孜孜不倦、兢兢業業的創新工作？激情團？的消失，那不依賴外部刺激而以工作為樂趣，自發而自願地追求更好的呢？挑戰精神？的消失，還有那種老板把下屬當成有感情的人，而不是壹切的人？指標理論？，使用？評價的眼光？考察下屬？團隊精神？的消失。
然而，這種組織軟實力的構建高度依賴於組織的領導，尤其是最高層的領導。如戴朗所反映的，？員工能不能熱情，取決於壹把手的態度。索尼過去得到了什麽？神話？性能，是因為井上雅治。？而索尼的沒落恰恰是因為？伊布卡的經營理念不系統，沒有繼承。？
而我們對卓越績效企業的研究也發現，它們最大的壹個相似之處就是都非常關註企業領導力的構建、傳承和進化。這些企業投入巨大的精力培養、選拔和評價CEO，不僅僅是為了接班人的需要，更重要的是進化企業的高層領導能力，進而進化企業的組織能力。正因如此，在通用電氣前CEO傑克？在韋爾奇看來，他最大的成功不僅僅是在短短20年內將利潤提高了6倍，更重要的是為GE培養了壹支優秀的高層管理團隊。
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