如果壹個企業領導者能夠善用授權的藝術，充分發揮授權的效果，不僅有助於與下屬建立良好的信任關系，激發員工的積極性，增強團隊的戰鬥力，還能使企業領導者從繁雜的常規工作中解脫出來，博采眾長，集思廣益，使集體的力量得到盡可能充分的發揮。
首先，管理授權有助於企業提高績效。
隨著企業逐漸進入規模化發展階段，提升績效的需求逐漸顯現。管理學家早在20世紀20年代就開始探索企業的授權措施。授權理論的創始人肯特認為，如果員工不能在組織內部獲得信息、支持和資源，就會感到無能為力，認為自己沒有發展機會，不能參與企業的管理決策。他們沒有權力，但他們必須對自己的工作負責，這往往會導致沮喪和失敗。如果員工覺得他們可以獲得信息、支持、資源和發展機會，他們就會感到被授權。高度授權的員工會與他人分享自己的權力，激勵同事努力工作，提高工作效率，為企業做出更大的貢獻。
在企業的實際運作中，管理者的授權行為確實改變了員工對自身工作環境的看法，企業的授權在主觀上增強了員工的控制感、個人權力、自我效能感和自主決策能力。客觀上提高了工作質量、工作效率和員工滿意度，降低了服務人員的離職率。通過授權，可以避免高層管理者收集和傳遞信息的成本，進而讓高層管理者更有效地利用相關信息。隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業選擇采用授權管理措施。
第二，選擇合適的管理授權模式
不同的企業有不同的管理授權模式。奧地利學派的哈耶克認為，組織效率取決於決策權與支持決策權的知識的匹配程度。要提高企業績效，就必須提高企業知識水平。企業知識水平是對員工知識水平、組織理念、組織文化和企業信息化程度的綜合評價。據統計，受企業知識水平的影響，企業選擇的授權程度因地區和規模而異。比如東南沿海的企業授權度高於東北和中西部地區，規模越大授權度越高。企業各級管理者應註重組織授權制度和激勵性薪酬措施的設計，以保證權力不會被濫用。
第三，授權系統的設計
1.判斷授權程度，擬定授權清單。
決定某項工作的授權程度，往往取決於是否出現以下情況:壹、某項工作流程是固定透明的，可以放心交給下屬。其次，下屬做比上級自己做要便宜。第三，老板獨攬大權，下屬往往不必要地頻繁請示。第四，決策機制需要改變，以適應靈活的業務環境。
授權的第壹步是根據所授予的責任和權力的程度，確定以下授權清單:
授權程度和工作條件
必須授權，當下屬的工作是常規的、具體的，這種工作幾乎所有下屬都能勝任。此時，領導者必須把這些任務交給下屬去完成，這樣才能充分節省自己的精力和時間，同時也給下屬在日常工作中應有的自由。
應該授權，當下屬的工作有壹定的套路時，這種工作對下屬來說是有吸引力和挑戰性的，幾乎沒有什麽風險，大多數下屬都是稱職的。這樣既能節省妳的精力和時間，又能調動下屬的積極性。
可以授權，下屬的工作是艱難的，具有挑戰性的，只有少數具備相應職業道德、知識、能力和心理素質的下屬才能勝任。此時，領導者在授權時要註意以下兩點:壹是選擇具有相應勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權方式。
禁止授權的特點是，當下屬的工作具有整體性、未來性、高風險性和影響性時，壹旦失誤成本巨大，就應該禁止將這樣的工作授予下屬，只能由領導自己去做。
2.適當的權力和人員
既然授權是領導把適當的決策權授予適當的下屬，那麽決定授權有效性的關鍵就是合適的人。為了確保權利人是合適的，必須通過以下方式進行授權:
(1)公共授權
即領導向有關部門公開個人的工作目標、工作內容、權力、權限範圍、考核標準和程序，避免以後工作程序遇到不必要的幹擾時，被授權人不買賬的現象，同時也有利於他人對被授權人的監督。
(二)授權有充分依據
即領導要以書面形式授權，寫明雙方的權利和義務。授權有依據；二是明確了授權範圍，既可以避免被授權人越位或不到位，又可以限制被授權人可能的重復授權。
(3)平等的權利和事項
即領導授予下屬的權力，應該以下屬完成工作的需要為限。如果授予的權力小於或大於工作需要，就會導致授權失敗。前者會讓下屬難以完成工作，失去授權的價值。後者可能會導致下屬濫用權力，從而導致過多的負面影響。
(4)不授予任何責任
企業中的員工習慣於在傳統的指揮控制模式下工作，大部分權利和責任往往由管理者擁有和承擔。壹旦員工需要為自己的行為結果負責，他們可能會擔心是否需要為自己的錯誤負責。因此，授權後，領導者應對下屬的表現負全責。如果下屬沒有完成工作，領導只應該要求他，同時分析原因，尋找對策，但這並不意味著領導可以推卸責任，領導應該承擔最終責任。
(5)用人無庸置疑
員工很難改變壹些根深蒂固的觀念和行為模式:不是每個人都喜歡改變自己的觀念和行為模式，大多數人往往不情願，尤其是當這種改變需要徹底，與之前的觀念和行為模式完全不同時。大多數員工害怕嘗試和失敗。
授權既是信任的結果，也是信任的開始。這就要求授權後，授權者不應該繼續代替他的下屬，而應該允許他們在授權範圍內大膽工作，鼓勵他們創新；第二，既要大驚小怪又不能大驚小怪，要有寬容的態度，允許下屬有所失敗，也要幫助他們總結經驗教訓，改進工作。
(6)給予和接受相結合
授權要能授能收，即領導有權對授予的權力進行調整和糾正。壹方面，權力授予後，要在壹定時間內保持穩定，不能稍有偏差就收回或縮小權力。即使下屬表現不佳，也應該通過適當的指導幫助他們完成工作。另壹方面，當發現下屬經常越權，偏離工作目標時，要批評，削弱他們的權力，直到完全收回權力，以避免可能的失控。
3.授權的前提和支持條件
(1)企業要建立信任和寬容的文化，鼓勵員工適當承擔風險。
員工授權管理措施並不適合任何類型的企業，很多企業環境因素都會影響授權的順利實施。例如，企業不支持團隊工作，企業中仍然存在舊的雇傭關系和傳統的官僚組織結構，缺乏適當的反饋和激勵機制。只有當企業同時滿足其內部和外部的需求，當企業中的人、制度和文化都願意或能夠做出改變時，授權管理措施才能發揮作用。
壹個企業是否擁有優秀的企業文化是授權持久和成功的關鍵因素。支持授權的企業需要有獨特的管理理念和競爭力。助人型企業文化(即以人為本，員工相互鼓勵，有自我實現的信念)和參與型企業文化(即重視員工的知識、創造力和創新力)有利於員工正確理解授權，因為只有在企業環境自由、民主、不受限制的情況下，個人才能感受到真正的授權。授權型企業文化可以培養員工的主人翁意識和自豪感、創造力、適應性等價值觀，從而有利於授權的有效實施。
企業可以通過企業文化培訓提高員工的管理授權意識。可以通過上級對下屬的示範訓練、討論、舉例、角色示範、反饋等方式，提高下屬的技能，培養他們共同的工作方法和價值觀。可以重視和培養創造卓越績效的員工，從而提升員工的工作滿意度和企業忠誠度，使他們更願意接受挑戰，更能適應和配合授權所要求的變化。
(2)有效監管，實現制度化、規範化。
因為被許可人有在壹定範圍內處理問題的自主權，這意味著被許可人有很大程度的獨立性。因此，被授權者可能會盡力完成自己權力範圍內應該完成的任務，或者濫用權力做壹些與企業目標要求不符的事情，使企業的發展偏離原來的目標或軌道，甚至可能利用所獲得的權力謀取私利。
不受控制的權力必然滋生腐敗。為了保證被授權人不會濫用權力或偏離原來的目標取向，在授權行為得以實施之前，必須建立有效的監督機制。有效的監督與授權管理中的用人不疑、用人不疑並不矛盾。實際上，有效的監督是為了保證授權管理的順利進行，既要讓被授權人放心，又要讓被授權人專心。
只有在制度化、規範化各職能部門和崗位的職能、權益的前提下，授權才能有章可循，減少授權中的盲目性和隨意性，做到目標明確、責任分明。
(3)授權應與評估和溝通相結合。
激勵的力量是巨大的，授權本身就是對員工的壹種激勵，可以讓員工在參與管理中獲得自我實現的滿足和尊重。但授權也需要評估和溝通，才能真正發掘被授權者的人力資本，促進目標的實現。許可方必須與被許可方溝通項目的預期結果和要求的階段結果，並必須保證溝通的順暢。授權不是任務的結束，而是任務的開始。授權後，項目是否按照授權方的要求實施，必須通過後續的持續跟蹤或匯報溝通來實現。如果不跟蹤或報告溝通情況，授權實施可能會偏離許可方要求的方向。授權是企業管理者最重要的能力之壹，正如韓非子所說，“下君盡力，中君盡力，上君盡力。”
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