壹，初始財務戰略
1，初始財務戰略定位
由於企業集團在初創階段的財務實力相對脆弱，為了更好地聚合資源，發揮財務壹體化的優勢，客觀上要求企業集團必須采取規範的壹體化財務戰略。此外，從經營風險與財務風險的對等關系來看，較高的經營風險必須與較低的財務風險相匹配，以維護財務戰略中的穩定性原則。初級階段財務戰略管理的特點主要是穩定性和整合性。
(1)權益資本融資策略
在集團初期，債務融資的風險很高，或者說債權人的借貸資本要建立在高風險溢價的基礎上，所以企業的融資成本很高。因此，最好的方式不是債務融資，而是股權資本融資。對於股權資本融資來說，由於這壹時期企業的盈利能力不是很高，甚至是負的，風險投資家會在其中發揮很大的作用。風險投資家之所以願意把資金投入企業，不是看到它現在的負收益，而是看到它未來的高增長。從財務的角度來看，由於企業現階段沒有或很少應稅收入，即使利用負債經營，也無法獲得任何稅收優惠(沒有節稅功能)。考慮到審慎戰略，在初始階段的權益資本融資中應強調綜合管理原則。這意味著企業集團應在較長時間內確定壹個合理的資產負債率(如不高於40%)，作為集團債務融資控制的最高限額；任何子公司都沒有對外負債的權利，由集團母公司統壹對外負債。原因有二:壹是利用貸款規模優勢降低負債成本；二是限制子公司的融資權，以保證集團整體融資管理的有序和壹體化。
(2)綜合投資策略
加強綜合投資戰略管理的目的是提高資本效率。企業集團在初創階段，往往因為資金不足而無法向海外擴張，也沒有足夠的資金實力和心理基礎來承擔投資失敗的風險。更重要的是，項目選擇的成敗將直接影響企業未來的發展。因此，基於各種因素，處於初創期的企業集團應實施壹體化投資戰略。對於企業集團來說，壹體化投資戰略更具有特點和意義，表現為所有投資決策權集中在集團總部，所有子公司不具有投資決策權；母公司提出未來投資發展方向，類似於產業政策。母公司優先考慮未來要投資的領域，從而給予子公司項目所需的資金。經管理總部審批確認後，由總部負責資金撥付；項目所需資金的分配必須嚴格按照項目資金預算的數額確定，母公司負責預算的批準和資金的撥付。(3)不分紅政策由於企業在起步階段收益不高，出於審慎考慮需要大量積累，此時的分配政策應該是零分紅。如果不需要分紅，也應該主要考慮股票分紅方式。2.財務戰略的實施在初始階段側重於財務戰略的制定。企業面臨的第二個問題是如何實施這壹戰略，即實施財務戰略。壹般來說，戰略的實施遵循以下原則和程序:(1)全面貫徹財務戰略意圖。也就是說，股東和投資者，公司的高層管理者，甚至員工(包括財務人員)都應該完全認同公司的財務戰略意圖和內容，達成共識並付諸行動。(2)制定財務戰略實施計劃，包括近期和未來三年的財務發展規劃，包括:壹是根據公司發展規劃，確定近期和未來三年的資本支出項目計劃；第二，根據資本支出規劃，確定企業的融資規劃，包括何時融資、融資方式的選擇和融資金額的大小；第三，謹慎對待股利分配。公司的發展離不開內部積累。只有積累才能讓公司有後勁和實力，所以不提倡任何形式的分紅。(3)財務管理以生產和R&D為基礎，財務管理人員配合生產和R&D部門開展工作，發揮對企業管理的支持、建議和協調作用，努力保證生產導向、市場導向等戰略重點的實施。二、發展財務戰略1、發展財務戰略定位發展期間的資金需求遠大於資金供給能力，債務融資不是這壹時期的首選(經營風險高會導致債務利率較高，造成債務成本高)。經過最初的強制集權時期，企業集團財務戰略的方向日益清晰，子公司和其他成員企業對企業集團整體財務戰略的認知共識、執行的自覺主動性和投資能力也有了很大提高。企業集團的經營戰略和風險特征要求現階段的企業集團應采取穩健的發展型財務戰略。它有以下內容:(1)相對穩定的融資策略由於資金需求遠大於資金供給能力(即可承受的債務限額和能力)，在此期間債務融資並不是首選(高經營風險會誘發較高的債務利率，從而導致資金成本較高)，因此，資金短缺的矛盾仍需通過以下途徑解決:壹是企業投資者加大投資，二是大部分收益留在企業內部。(2)適度分散的投資策略。由於企業中的各個部門都是為了自己的收益追求而提出議程的，而且他們也有壹定的投資能力，所以他們傾向於根據不同的情況將自己的投資項目選擇和項目決策分散化。包括:第壹，項目投資取決於其金額和對公司整體利益的影響來確定不同層次的決策權；第二，嚴格中小型項目的投資決策和管理。在壹定情況下，大型投資項目可能是以擴大產能為基礎的，因此其決策風險並不比中小型投資項目大，也就是說，中小型投資項目從戰略調整的角度來看可能是探索性投資，其投資決策風險可能大於大型投資項目。在這種情況下，大型投資項目可能采用分散審批或備案制，而中小型項目可能采用更加集中的直接決策制；三是采取靈活的項目資金供應方式。對於大型企業(如企業集團)，其投資項目所需資金可采取獨立供應和集中供應相結合的方式。2.發展期財務戰略的實施發展期是企業集團生命力最強、充滿風險的時期。因此，加強財務戰略的實施並保持有效的監控對於集團的發展非常重要。壹般來說，發展期財務戰略的實施主要從以下幾個方面考慮:(1)合理衡量集團的發展速度。企業集團的發展受到兩方面的制約:壹是營銷能力和銷售增長率；第二是融資能力。(2)積極尋找市場機會，充分利用各種金融工具積極籌集資金。在發展時期，企業集團面臨的財務問題大多集中在資金短缺上。在這個時期，彌補資本缺口的市場機會會更多，手段和方法也會更加靈活。(3)充分規劃投資項目。融資的目的是為了項目投資，投資項目從項目立項、審批到實施都要進行充分的戰略考慮。(4)積極推進商業信用管理，為全面實施金融戰略服務。商業信用管理之所以在這壹時期顯得尤為重要，原因在於:首先，通過加強商業信用管理，可以大大減少為銷售增長而增長的盲目性，從而將營銷為先的戰略意圖置於嚴格的財務評價基礎上，從而實現營銷與財務管理的互動，提高經營戰略實施的綜合實力；二是大幅降低壞賬和催收費用，加快應收賬款的回收，從而增強資產的流動性，彌補資本的不足，減少貸款金額和利息支出；第三，為以後的規範操作和加強系統管理提供了良好的基礎。三。到期理財策略1。成熟的財務戰略定位競爭者之間挑釁性價格競爭的出現標誌著成長階段的結束。此時，銷售高且穩定、利潤率合理的成熟階段開始出現，經營風險會再次降低。在此期間，戰略轉移的壹個方面是保持現有的市場份額和提高效率。此外，正的凈現金流使得借貸和償還成為可能。在目前每股現金凈利潤率較高的情況下，股息支付率必然會提高。與上述經營風險和財務特征相對應，這壹階段的財務策略主要包括:(1)激進的投資策略是相對於保守的，這壹階段的激進是前兩個階段保守策略的“能量”釋放。其含義可以概括為:可以采用相對較高的負債率，有效利用財務杠桿；對於市場相對穩定的子公司，更高的負債率意味著對母公司更高的凈資產收益率。(2)積極利用市場資源，置換成熟企業資本的企業集團，最大的財務優勢在於自身的現金流入和市場提供的更多融資機會。激進的融資策略主要包括:壹是股東借機轉讓股本。第二，企業集團借機改善資本結構，提高財務杠桿的利用效率。第三，條件成熟的企業集團可以在某個部門、事業部、分公司或子公司經營的基礎上，通過財務運作走上市發行股票的道路。(3)靈活多樣的投資策略以技術改造為重點，開展投資活動。在成熟的企業集團中，其投資策略主要解決現有生產能力能否滿足市場的問題。如何滿足市場需求，降低成本，進行深度產品開發？應對環境變化，壹方面要考慮未來的投資方向，另壹方面要立足現實。(4)拓寬投資視野，註重未來投資方向的定位。成熟是企業集團最艱難、最難過的階段。更好的是有現有現金流做保障，沒有信用危機，沒有經營風險，沒有更大的市場壓力。之所以感到難過，是因為集團未來的發展方向需要從現在開始考慮，未來的不確定因素需要管理者去分析和決定。(5)紮實的成本管理戰略壹個成熟的企業集團要想獲得市場份額並盈利，只有在壹定的市場價格下，借助內部成本管理才能盈利。所以，在這個階段，理財比任何時期、任何階段都重要。(6)高派息率的分配策略。投資者的投資沖動來源於收益預期，收益預期的實現反過來促進新的投資熱情。成熟期企業現金流充足，投資者收益預期強烈。所以及時制定高分紅率的分配策略利大於弊。2、實施成熟的財務戰略壹個成熟的企業集團，不僅因為其相對穩定的市場份額，還因為其日益成熟的管理技術，因此，財務戰略實施的重點不是讓管理者關心具體的操作和實施，而是讓他們在管理意識上保持對集團目前所采取的戰略的認同。因此，在實施過程中，首要問題是解決管理者的憂患意識。在此基礎上，應註意解決以下問題:(1)從相對激勵約束機制的角度，完善公司治理，理順經理人的管理激勵。(2)規範制度，控制風險。在成熟期，企業集團的財務戰略趨於激進，財務杠桿利用率高，財務風險大。但總部的戰略意圖不是把集團置於死地，不是人為增加風險，而是積極穩妥地利用負債經營的優勢。四。衰退中的財務策略1。衰退時期財務戰略的定位壹個企業在成熟期創造正現金流的能力不可能永遠持續下去(除非它能創造出壹個巨大的市場並無限期持續下去)，因為市場對產品的需求最終會逐漸下降。此時相關經營風險仍低於成熟期，仍可采用高負債融資。在此期間，企業不需要籌集資金進行再投資，應利用負債經營的潛力產生現金流，並盡快支付給投資者。企業制定的財務戰略涵蓋以下內容:(1)財務資源集中配置戰略企業集團現階段面臨的最大問題是，由於管理層采取的分權戰略，難以集中控制和配置財務資源，導致在需要調整時難以集中財務資源。面對這種情況，符合戰略調整的需要，財政集權應該在分權的基礎上進行。(2)高負債率融資戰略對於進入再生期的企業集團來說，可以保持較高的負債率而不調整其激進的資本結構。這是因為:第壹，再生期是企業集團新活力的孕育期，充滿風險。在資本市場相對發達的情況下，如果新業務成長性和市場潛力巨大，理性投資者會願意承擔風險，高負債率意味著收益率；如果新的市場不理想，投資者會對未來的投資做出自我判斷，因為理性的投資者和債權人完全有能力通過評估企業集團的未來前景來判斷其資產的清算價值是否超過其債務的面值。因此，這種市場環境為企業集團采取高負債政策提供了客觀條件。第二，如上所述，處於再生期的企業不是沒有資金實力，而是其未來的經營充滿了各種各樣的危險，當然也充滿了再生的機會。因此，以其現有產業為後盾，高負債戰略對集團本身來說是可行的，也是有能力的。但需要註意的是，衰退中的債務融資必須關註資產的實現價值，以降低未來金融危機的成本。(3)由於業務結構調整的需要，高繳費率的分配策略更有可能在未來改變和調整股權結構。因此，處於再生期的企業集團必須考慮向現有股東提供必要的回報，這既是對現有股東投資機會的補償，也是對其在初創期和發展期“高風險低回報”的補償。但高回報是有壹定限度的，並不損害企業集團未來發展所需的投資，即采取與剩余股利政策效果相同的分配策略。2.衰退期財務策略的實施衰退期的財務策略是防禦性的，壹般的步驟是先退，或者邊退邊進。所以既要考慮擴張發展，也要考慮調整縮減規模。為了有效實施進退結合的財務戰略，在財務上必須重點解決以下問題:(1)加強財務集中，從制度上保證戰略的實施。(2)改善和加強現金流管理，方法可以是:削減成本或改善企業總部現金流，將資金投入到更需要資金的新行業或領域；調整股權結構，出售事業部股權和部分資產(這是財務放棄策略)；對於不能出售，但其存在有損集團現金流的分支機構或子公司，應積極實施財務清算策略，終止其業務經營，以減少更大的財務損失。(3)評估進入新領域的財務可行性，提出或解決實施過程中的財務問題。五、結論財務戰略與成功的競爭戰略相比，整體價值差異較大。競爭戰略必須隨企業面臨的外部環境而調整，財務戰略必須適應企業的發展階段，與利益相關者的風險和收益特征相關。顯然，財務戰略主要著眼於戰略決策的財務方面，但不能孤立地看待。財務戰略和企業的其他子戰略壹樣，要放在企業制定和實施的合作競爭總體戰略中去判斷其恰當性。