1.對於公司來說，企業架構可以幫助他們完成業務和IT戰略規劃。就業務戰略而言，它定義了企業的願景/使命、目標/目的/驅動力、組織結構、功能和角色。在IT戰略方面，定義業務架構、數據架構、應用架構和技術架構是IT戰略規劃的最佳實踐指南。企業架構是業務戰略和IT戰略之間的橋梁和標準接口，是企業信息規劃的核心。
2.對於個人來說，有助於職業生涯的健康長遠發展，比如成為CIO。首席信息官通過指導信息技術的使用來支持公司的目標，並且了解技術和業務流程。他通常是將組織的技術部署策略與業務策略緊密結合的最佳人選。
企業架構包括四個部分，BA(業務架構)、DA(數據架構)、AA(應用架構)和ta(技術架構)。企業架構由總體戰略規劃驅動。我們來看壹下strategy，BA，DA，AA，TA之間的關系。
如圖所示，策略、BA、DA、AA、TA實際上位於以下三個層次:
五者之間的核心關系可以概括如下:
l聯鎖，上層帶動下層，下層支撐上層。
通過以上內容，我們知道了戰略、業務架構和解決方案架構之間的關系。我們來看看架構路線圖和實施規劃環節在實際工作中是如何操作的。
執行重點釘在崗位上(左)，落到文件上(右)，細化到機構調整、技術采購、項目研發等工作包。主要有以下幾個環節:
這裏需要補充的是，實施計劃不僅僅是壹個“從架構藍圖到R&D”的計劃，還包括“從架構藍圖到IT和非IT方面”的計劃。
對於業務架構，OMG業務架構組給出了以下定義:
業務架構是公司治理結構、業務能力和價值流的正式藍圖。業務架構明確定義了公司治理結構、業務能力、業務流程和業務數據。其中，業務能力定義了企業做什麽，業務流程定義了企業怎麽做。具體來說，就是:
我們先從國外和國內看壹下業務架構的背景，這樣可以更好的理解業務架構的使用場景。業務架構是跨部門、跨組織的業務需求，單個小系統的生命周期中根本沒有業務架構環節。
跨系統規劃——商業建築在世界上出現的背景
國外軟件系統經過長期發展和多年實踐，1962年發表在《哈佛商業雜誌》上的文章《信息系統總體規劃》揭開了跨部門、跨組織需求規劃的序幕。多年以後，IBM等公司已經做了大量的實踐。
1982年，IBM出版了《業務系統規劃方法論》(BSP)。這是壹個重要事件，對行業有著巨大而持久的影響。
此後，業務架構發展迅速，如Togaf和FEAF。
以上歷史告訴我們，業務架構脫胎於跨系統，重視跨系統需求。從開發人員的角度來看，業務架構是跨部門和跨組織的業務需求。
信息孤島——商業建築在中國“火”的機會
國內有壹個現象，壹提到業務架構，就會談到信息孤島。這是為什麽呢？因為中國真正開始重視業務架構設計，是從解決信息孤島的痛點開始的。
21世紀初，國內信息化進程從部門信息化推進到企業信息化。企業部門之間(集團各子公司之間)的協同聯動需求，帶動了IT信息系統之間的信息共享和協同聯動需求——同時產生了信息孤島問題(財務、人力資源、采購、銷售、OA、CRM各行其是)。
由於信息孤島的三大弊端，業務結構在中國已經普及。以下是三個缺點:
那麽如何解決信息孤島的問題呢？
在單獨構建壹系列系統之前，設計業務架構和定義統壹的藍圖是最基本的。壹張圖的數據，數據共享，流程開放，服務安排，都是圍繞著統壹的藍圖進行的。
業務架構是跨系統的，那麽它和子系統是什麽關系呢？
圖中的大V和小V分別是什麽意思？
大V部分是整體方案的生命周期。在大V的需求階段，需要研究和定義跨部門、跨組織的業務需求，往往是跨系統的。比如客服功能，顯然需要呼叫中心系統、CRM系統、工單系統的配合，支持客服接電話、確認客戶信息、記錄服務內容、派維修工程師上門等壹系列操作。
小V部分是某個系統的生命周期。在小V的需求階段，需要對本系統的需求進行分析和定義，這些需求往往在系統內部。比如CRM系統負責客戶數據管理。
綜上所述，方案層和子系統層兩個生命周期同時存在。舉個典型的例子，壹個公司要建ERP系統會怎麽做？
因為方案涉及面廣，部門多，所以需要設計業務架構。此時，業務架構師將設計業務架構，並提交業務架構書。
假設主要涉及系統a的需求、開發和測試。
這時候需求分析師沖上來負責系統A需求規格說明，當然需求分析師要參考上遊業務框架書裏的整體協議。
註:這只是壹個假設，因為在實際操作中，可能需要同時開發系統A、系統B、系統C的部分功能來實現某項業務功能，並不意味著壹期項目的所有功能必須屬於同壹個系統。
假設主要涉及系統b的需求、開發和測試。
這時候需求分析師沖上來負責系統B需求規格說明，當然需求分析師要參考上遊業務框架書中的整體約定。
如果業務架構想要成功，首先要做的是架構師做正確的事情，也就是對業務架構的實際工作內容有足夠的經驗，不要錯過。
反之，缺少業務架構師的分析環節，就意味著缺少業務架構藍圖規劃項，影響後續從投資角色到方案設計到實施規劃，再到IT工作包和非IT工作包識別的所有工作。
業務結構=業務功能+組織結構+業務流程+業務數據
業務架構的實際工作內容有哪些？
業務架構的前身是1982 IBM發布的BSP等跨系統規劃方法。因此，業務架構本質上是跨系統的規劃。
但是業務架構的內容遠遠超出了跨系統需求分析的範圍，涵蓋了更大範圍的跨系統業務架構藍圖規劃。原因是業務架構必須在戰略到實施的過渡中起到橋梁作用——上街公司戰略，其次是IT實施和非IT實施。
是的，業務架構也涵蓋了非IT部分的藍圖！
讓我們來看看詳細的業務架構實際工作模型。
壹般來說，業務職能定義企業做什麽，組織架構定義誰來做，業務流程定義怎麽做，業務數據提供必要的支持。因此，業務功能、組織結構、業務流程和業務數據構成了業務架構藍圖的核心。
同時，商業模式揭示了企業產品、企業核心資源、客戶、合作夥伴、渠道、成本、利潤之間的本質關系。業務模型是壹種現代化的工具，也是業務架構藍圖中必不可少的規劃項目。
小範圍來說，第壹，業務渠道在哪裏？組織結構圍繞著部門、角色和職能展開，而組織結構、業務渠道和合作夥伴是密切相關的。因此，業務架構師在梳理組織架構的同時，要結合渠道策略和合作夥伴策略，明確業務渠道規劃和合作夥伴規劃，是業務架構藍圖的“壹等公民”。
二、價值鏈在哪裏？價值鏈模型是對企業所有生成和經營活動的總體描述，是規劃業務結構藍圖時必不可少的項目。業務功能可以分為三個層次，並逐層分解:
三、業務流程=“主流程+分支流程+業務規則”:
比如買火車票，“投票-搶票-支付”的過程是穩定的。、
比如選座、窗口、非窗口、車票、臥鋪(上下鋪)的分支流程。
比如買兒童票、成人票、學生票都要進入壹個分支流程。
因此，建議定義業務流程和相應的業務規則。
綜上所述，業務架構藍圖的內容要清晰！全面！直觀！詳細！
以上，我們學習了業務架構的內容，可能不夠直觀。我們用案例來加深對每個模塊的理解。
舉例說明業務架構藍圖的五個要素。
借助業務架構藍圖五要素，壹窺中鐵12306平臺的業務架構。
目標業務功能-在線購票、在線支付、在線退票等。
目標組織架構——在原有組織架構的基礎上，建設新的IT運維中心；
目標業務流程——先登錄，再搶票，再付款，逾期不付款釋放票源；
目標商業模式——在線購票，省事省力(這只是壹個價值主張)；
目標業務數據——用戶賬戶、火車時刻表、座位數據、訂單、支付記錄等。
示例包括業務渠道、合作夥伴和價值鏈。
下圖分析了證券公司的業務功能和對應的業務渠道。
價值鏈包括核心業務層和支持層，其中核心業務層屬於價值鏈中業務功能和服務的頂層分解。
在做規劃的時候，我們經常用差距分析法來確定目前的情況，然後給出我們的期望，分析目標和期望的差距。如果有人對新手這麽說，可能還不夠。妳至少應該回答以下問題:
問題1:業務架構師到底想分析什麽？什麽是戰略驅動？
-能具體到政策文件嗎？戰略方針？市場調研？朋友商人標桿？
問題2:戰略和藍圖之間的邏輯是什麽？
-可以分解成小目標嗎？小戰略制定？
問題3:我們應該先做什麽？
-即使是很小的進銷存系統，也需要先進行業務調研，不是嗎？
著陸設計步驟
我們來看看作者分享的三步戰略驅動的業務架構(BA)設計。
圖中的三個步驟很清晰，非常接近現實。
優勢:1:清晰的戰略驅動起點。在該方法中，定義了三個戰略驅動因素(Drvier)的類型，因為事實上，國家政策、企業戰略和標桿友商中的壹個觸發了後續的調查、規劃和實施。
優勢二:調研環節清晰。第壹步，包含研究鏈接。
優勢三:強調從戰略到藍圖的過渡邏輯。第二步，腳踏實地地規劃業務架構目標/策略，確保藍圖完全支持策略。這壹步屬於高層業務架構設計。
優勢四:目標藍圖和差距分析並重。在第三大步驟中。
BA目標藍圖的設計步驟屬於底層業務架構的設計，其中Gap環節是必要環節。我們必須識別業務架構的增量，並給出相應的實施措施。
差距分析的價值在於，它是持續架構治理所必需的，除了BA規劃之外，在AA、DA、TA設計中也有應用。
言歸正傳，司機，做好調研。
業務架構設計必須做好的第壹件事就是明確戰略驅動因素是什麽。
業務架構設計必須做好的第二件事是調研。通過調查，我們可以從廣義上了解企業的宏觀環境和行業趨勢，從深層次上了解戰略的前因後果，從橫向上了解企業的競爭格局和友好經營趨勢。
乍壹看，調查範圍很廣，讓人摸不著頭腦。仔細看，是有規律的。主要三條線是管理層訪談，戰略的來龍去脈，可以借鑒的案例。
從戰略到藍圖的關鍵點的內在邏輯
從戰略到藍圖的內在邏輯，由四個概念支撐的骨架:
驅動因素-戰略驅動因素
目標-業務架構目標
戰略-業務架構戰略
藍圖-業務架構藍圖
這是壹家大型企業。如何構建從戰略到藍圖的邏輯來推動數字化采購的變革，相信有助於我們理解以下幾點。
總結壹下，從戰略到藍圖的內在邏輯脈絡是:確定驅動因素——目標分解——戰略設計——藍圖定義。邏輯清晰，創新有理有據。
只有業務架構師真正理解了戰略意圖，準確理解了戰略動機，後續的業務架構設計工作才有跡可循，工作量並不可怕。
工具差距分析
前進以確定驅動因素
該項目假設為鐵路數字化服務改造項目。
業務架構師(張三)知道，業務架構的驅動者是整個業務的起點，必須識別並透徹理解。
張三了解到，數字化轉型項目的驅動力是公司剛剛制定的《企業戰略規劃》。
《企業戰略規劃》中闡述了數字化服務轉型的背景:近年來，互聯網技術的發展提高了各行各業的服務水平，極大地方便了人們的衣食住行、醫、學、玩。從企業角度，借助互聯網、大數據等技術，積極推進數字化轉型，擁抱以客戶為中心的服務模式，可以提高客戶滿意度和企業競爭力。
公司戰略規劃和數字化轉型戰略的核心表述是樹立以人為本、客戶至上的服務理念，創新服務方式，提升服務標準，推進數字化服務轉型，提升服務水平。
推動管理層面試做好調研
管理層面試:不是讓業務架構師了解行業，而是了解管理層的關註點和主要觀點。
通過訪談，業務架構師應該了解:
促進研究的參考案例。
研究可以借鑒的最佳做法和案例也是研究的必要內容。
原因是行業每個階段的最佳實踐和案例反映了當時行業的實踐水平。因此，如果業務架構師收集和劃分當前行業內的最佳實踐案例，就可以在自己的建築設計中更好地把握設計方向和制定設計標準。
業務架構的目標和策略包括以下兩個方面:
高級差距分析
基線業務架構
目標業務架構
在上述案例中，我們通過差距分析確定了業務能力差距和IT能力短板，然後確定了業務架構目標和策略，這是壹種自下而上的方法。為我們後續環節做準備，比如我們確定了需要加強的核心業務，包括銷售、客運、貨運、清算、售後，新增的包括增值服務，並在制定業務功能、業務流程、業務數據、組織架構、業務模式模塊等方面給出了相應的策略。
比如從上圖的價值鏈分析可以看出，我們新的業務需求是增值服務，可以通過電商業務和旅行社來實現。再深入思考壹下，就知道我們的目標是增加收入，然後就可以自上而下的思考了。除了電商業務和旅行社，我們還可以做保險代理，通過服務入口觸達用戶。
促進目標和戰略的確定
只有紮紮實實地規劃業務架構目標和策略，才能保證後續的業務架構藍圖定義完全支持策略。
確定業務目標和策略是業務架構設計的高級部分。後續的業務架構藍圖定義是業務架構設計的底層部分。前者引領著後者的發展方向。由此可見“確定業務架構的目標和策略”的重要性。
有三種方法可以做到這壹點。
1)自頂向下:將驅動因素分解成子目標，並將子目標映射到業務架構策略。
2)自下而上:通過差距分析，可以發現能力的短板，確定業務架構目標和策略。
3)以上兩種做法的結合，循環展開，互相驗證。
鐵路系統的數字化轉型和服務水平的提高是驅動力。怎樣才能達到這個終極目標？
答案是:
組織結構視圖包括三個模塊:組織結構、業務渠道和合作夥伴。
組織架構及改進主要描述部門設置、崗位設置、崗位職責等。合作夥伴和改善主要描述加強與供應鏈上下遊合作夥伴的關系。業務渠道創新也是業務架構設計中的常見策略，下面將舉例說明。
下面的組織結構圖用差距分析的方法畫出了當前組織結構和目標組織結構，並顯示了變化點。
新手業務架構師往往認為組織結構中沒有什麽可設計的。其實恰恰相反，壹旦組織架構需要改變，必然會產生很大的影響。
從上圖可以看出，以前企業自己做IT開發，現在公司打算同時做IT運維。相應的，企業組織架構增加了壹個IT運維中心。
業務架構師應該盡快確定組織結構中可能的變化。因為無論是新部門、部門增強還是人員能力增強，都屬於TOGAF中的能力增量，需要後續的非IT工作包來實現。
不僅如此，組織結構的變化也影響著整個企業的治理結構，從經營管理到制約監督，再到績效考核。
簡而言之，盡管業務架構師經常被貶低為跨系統的軟件需求分析師，但是真正承擔規劃業務架構藍圖任務的業務架構師必須能夠負擔得起許多“非IT”計劃。
渠道:百度百科中的解釋是“達到某種目的的方式”，商業渠道是用戶達到商業目的的途徑。如下圖，列車長通過補票終端的通道幫助用戶完成補票，客運公司通過大屏幕告知乘客車次信息。
商業渠道創新的例子
網站、手機APP、售票終端、大屏實現購票、售票、列車信息查看的線上線下聯動，提升了用戶體驗和公司內部效率。
感受:從上圖可以看出，業務渠道並不是壹個完全孤立的業務架構藍圖規劃項。它與業務流程、業務功能和組織結構相呼應。所以在規劃業務渠道的時候也要考慮這些。
關於渠道聯動，有同行這樣總結:
企業由壹系列為客戶創造價值的活動和職能組成。我們的業務職能來源於能夠為客戶創造價值的活動和職能。
企業的價值鏈顯示了設計、生產、營銷和運輸等壹系列為客戶創造價值的活動、職能和業務流程之間的聯系。價值鏈有兩個主要組成部分:
核心業務(創造主要客戶價值)
支持活動(為核心業務提供支持服務)
繼續看運輸企業數字化服務的案例，業務架構師面對運輸企業數字化服務轉型的任務，經過潛心研究，給出了下圖的價值鏈分工結構。
有些同學可能會疑惑，為什麽核心業務模塊裏有客運和貨運兩種不同的業務類型？在實際工作中，可能只負責客運和貨運的壹個模塊。正如我們的業務架構背景中提到的，國內的業務架構是為了解決信息孤島而開發的。業務架構師正在進行全局規劃，而不是梳理單個系統。
我們已經梳理了上面的價值鏈，現在我們要分解功能域。下圖是壹級功能域的分解圖。
接下來分析業務能力差距，可以看到新增了4個壹級功能域和13個增強的壹級功能域。
通過從價值鏈分析到壹級功能域劃分的轉變，我們將有以下收獲:
首先，價值鏈分析模型為後續的功能域劃分奠定了基礎。管理支持+核心業務，壹個業務職能，真的有用。並且被業界廣泛認可，在傳播過程中自然也容易被別人接受。
二、像“登機前、登機中、下車後”這樣的時間線思維是業務架構師必備的分析技能，同時也是甲方企業領域專家經常使用的分析習慣。
業務架構設計不僅要定義目標架構，還要使用差距分析方法確定需要增強的架構能力，為後續實現做準備。包括業務功能變化與增量、組織架構變化與增量、業務流程變化與增量、業務數據變化與增量。
商業模式揭示了企業產品、企業核心資源、客戶、合作夥伴、渠道、成本和利潤之間的本質關系。簡單來說，就是為什麽有些企業能做同樣的事情，有些企業不能。
做商業模式的時候，並不意味著全世界只有壹種商業模式。我們可以根據自己的目標做出商業模式。比如上面這個案例，鐵路運輸公司有三個目標:方便、增收、增效。我們可以設計三種商業模式。
就鐵路企業數字化服務轉型而言，為方便人民群眾，應支持通過網絡、電話、手機App隨時獲取企業服務。
就鐵路企業數字化服務轉型而言，為了增加效率，可以利用硬件設備和智能控制系統，推動取消、檢票等環節的數字化改造，提高效率。
借助九個小方塊，理解商業畫布，構建入門、高效的系統思維環境，這是壹個偉大的發明。
從上面的例子可以看出，該商業模式具有以下優勢:
個人認為，商業模式結合了BRD和MRD的內容:
BRD:業務需求文檔，主要關註誰(客戶細分)，要解決什麽問題(價值主張)，需要做什麽(關鍵活動)，要花費什麽資源(關鍵資源)以及成本效益如何(成本/收入)。
MRD:市場需求文檔，關註消費者如何觸達(渠道接入)以及如何獲得合作夥伴。
業務流程視圖是應用架構的輸入，也是業務架構中落地最多、最長的章節。
本文對業務流程的協作方法進行了探討，認為簡單的業務流程可以用流程圖繪制，對於分支多、復雜的業務流程，強烈建議使用文字描述。
業務流程定義規範
重點是“1主幹+N分支”的流程分解
重點是“階段+步驟”，並附上每個步驟的業務或數據模型規則。
重點是“標明主流程的分叉位置”，並附上每壹步的業務或數據模型規則。
這部分是可選的。
這部分很重要。如前所述，業務流程視圖是應用架構的輸入，所以再總結壹下這部分。
我們發現在分支流程和業務場景之間有壹個完美的對應。識別分支流程是基於場景的思維。相反，如果不區分主流程和分支流程，後續的業務需求變更會蔓延到很大的區域，而不是簡單的改變壹個分支流程。這太不專業了。
業務功能多，業務場景多。業務流程定義了什麽？業務流程定義了壹個業務功能，它包括多個業務場景。比如購票包括多人購票和兒童票購票。
業務規則很多，如何避免業務規則碎片化？圍繞業務步驟定義業務規則，業務步驟可以是主流程步驟或分支流程步驟。
關於是否使用業務流程圖:業務流程越核心，分支和業務規則越多。這時候建議采用文字規範，這樣呈現的信息更全面。對於不復雜的業務流程，可以使用流程圖的方法。
本文對企業架構進行了概述，詳細介紹了業務架構的背景和實用策略，並通過實際案例加深了我們對業務架構的理解。
我們來回顧壹下文章中涉及的概念之間的關系。
戰略驅動的業務設計實踐步驟的本質是從戰略到業務架構藍圖的跨度太大，邏輯鏈條跟不上，所以分兩步走。
如果妳看完之後覺得可以通過企業架構提升自己，有利於公司的發展，那就行動吧！