導語:經理人職業化必須把經理人的利益和企業的經營業績結合起來，把他們的命運和企業的生死掛鉤，形成同舟共濟、榮辱與共的關系格局。企業管理的成功和巨大挑戰，使職業經理人成為壹個既有風險又有巨大期望的特殊職業。
經過十多年的發展，中國的民營家族企業已經進入了壹個艱難的再發展時期。企業規模的擴大和市場競爭的成熟，都把企業管理的專業化、規範化和職業化提高到了壹個新的高度。同時，經過近20年的市場磨礪，我國企業的市場化也培養了壹批成熟的職業經理人。所以民營企業引進人才已經到了水到渠成的階段。但事實上，民營家族企業引入職業經理人的成功率是很低的，筆者在輔導很多民營企業時也遇到過這個老大難問題。事實上，這個老問題越來越成為中國民營企業走向更高平臺的瓶頸。
介紹經理的目的和準備
這是壹個必須考慮的問題。壹般來說，民營企業的創建，都是老板自己打拼出來的企業。所以從壹開始，民營企業就已經相當集權了。引入管理者會導致授權問題，對公司的管理產生影響。首先，引入管理者的目的要明確:是為了裝點門面，是為了給企業帶來改變，還是為了改善企業壹些混亂的部分。此外，如何衡量引進的外部管理人員的工作是壹個非常重要的問題。現實是很多民營企業基礎管理不足，沒有判斷依據。業績的衡量變成了感性判斷或滯後，所以判斷管理者的業績造成了很大的隨意性。第三，事前溝通。溝通的程度要徹底，語言要感性豐富，溝通的習慣和方式會造成很大的落差。第四，給新引進的管理者壹個適應的時間，任何管理者的工作都需要團隊的支持。管理者的工作成效需要通過他人的工作來體現，這需要壹個時間和程度的熟悉、磨合，需要對自己和他人的耐心和包容。
根據自己的情況選人。
任何壹個私企都會深受老板的影子和習慣的影響，而企業的老板首先要考慮的是他能不能和妳合作，即使企業的情況需要，他能不能和妳合作，因為在私企，老板就是企業，企業就是老板。所以在選擇引進的時候，要考慮的是是否彌補自己的不足，而不是為了取代自己成為大企業的總董事長。如果能選擇工作上的彌補，性格上的配合，相處起來會很輕松。
我們要根據公司的發展時期來選人。
小寺廟不需要大和尚，沒有最好，只有最適合。企業要有自己的發展規劃，壹步壹步推進:長期考慮，短期安排，企業的發展不可能壹蹴而就，更不要說壹個基礎很差的企業用壹個非常優秀的管理者就能快速成功。這是不現實的。其實我們很多私企老板都喜歡急功近利，恨不得壹口吃成胖子。企業要根據實際發展情況選擇合適的人才，解決企業的實際問題。當今社會已經越來越市場化，人才的流動性也為企業根據不同時期選擇使用人才提供了可能。民營企業壹開始用的是低成本的人員，但壹進入高速發展期，人才短缺問題就暴露出來了。這是因為企業的平臺還不夠大，企業的口碑還沒有完全建立起來。這時候他們對人才焦慮，又不願意帶著現實中成熟的人才來，形成了矛盾。這種情況下，人選壹旦選定，就隨便引進，用得不當，就會有大量人才離開。我們發現有將近壹半的人才是因為引進不當而離開的，同時也會出現引進的高層次人才不知道怎麽用的情況，造成人才浪費，公司成本上升。之所以如此，是因為我國民營企業普遍缺乏戰略思維和長遠規劃，往往投機成分太多，導致人才引進的盲目性和短期性，導致人才流失率嚴重，公司震蕩不斷。
要為外來人才創造生存環境
外企經理人在私企找不到立足之地是普遍現象，導致職業經理人(空降兵)壽命不會超過18個月的怪現象，這是多方面原因造成的。作為企業，如何營造新的職業氛圍很重要。
壹個私企，離不開壹個人影子的烙印，這是老板的性格習慣。既然是壹個人的性格，那麽積極的東西和消極的東西都有，個人的消極的東西通過企業的管理行為產生放大效應。隨著企業的成長，老板需要約束個人行為的隨意性，甚至壹些性格上的缺點。同時，處理與家庭成員的關系和行為，要用家庭的方式處理家庭事務，用企業的方式處理企業事務。任何壹個發達的民營企業，都有壹批跟隨老板多年，熟悉企業情況的資深部長。他們對企業有歸屬感，占據重要和關鍵崗位，但又跟不上企業的進壹步發展。實際上，他們是企業現有利益的贏家。他們不僅牽著企業的未來，也維系著企業的現狀。國內有壹家大型民營企業，8年引進了7個總經理，但都沒有成功，原因是老板和老部長的抵制。在最近的動蕩之後，老部長們與新引進的總經理發生了矛盾，導致總經理辭職。老板跟我說:這些引進的經理都是錦上添花。他們這裏做得很好，企業發展更快。我比較難離開，老臣重要。它們不會亂，可以在企業中維護。？我告訴他，下壹任總經理肯定呆不長，因為老板自己也不知道自己真正想要的是什麽，也沒有做好改變準備的決心和耐力。
我們發現，有些老板壹開始承諾高薪的時候其實是不情願的，但是咬咬牙之後就造成了心裏的不平衡。高薪變成了過高的期望和要求，因此極易產生不滿情緒。
因此，民營企業引進外部管理者是壹項綜合性、綜合性的工作。只有做好了準備，才能成功，但企業需要做進壹步的發展，必須不斷解決和實踐，否則永遠做不了多少。
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