企業如何做好年度預算？

花開花落又是壹年。很多企業也在盤算著企業壹年的得失，而與此同時，新壹年的預算大戰也在如火如荼的進行著。在企業預算會議上，筆者也參加了很多次會議，我可以用當年的味道和嬌子的流口水來記錄我的感受:預算是什麽？——認清預算的本質屬性。預算的目的是認識到，再好的企業，如果不做預算，兩年後也會倒閉，完全失控。企業大發展了，每個看似最底層的生活中的日用品都不低於10萬、80萬。比如車輛費用1200萬，差旅費低至2300萬。每項預算不低於10萬元。如果每個預算可以扣除654.38+00萬元，那麽總體預算很容易壓縮654.38+00萬元。但是，企業的利潤和發展不是扣除的，而是由系統管理預算控制的。俗話說，不當家，不知道米有多貴。與老板、職業經理人、員工相比，老板最了解，也最能清楚預算的性質和利益。然而，僅僅讓企業主意識到這壹點是不夠的。還需要企業全體員工都有經營管理意識，思考企業的整體經營和發展。對於企業主來說，公司不怕沒錢，就怕沒人，就怕沒人，就怕沒人；所謂“能人”，就是要有較高的認識水平，能為企業的發展開源節流。如果所有的中層以上企業都有清醒的認識，這樣的企業就不會倒閉。很多企業也在做預算，也有做好預算和控制的想法或初衷。但是，如果他們的意識是錯誤的，他們沒有能夠與企業的發展戰略緊密結合，對預算有所保留和指責，沒有能夠對企業的年度預算建立正確的意識。預算再仔細，也不會有利於企業的穩健發展。意識全錯了，能保證方向嗎？預算的目的是指導企業做預算。從企業發展的角度來說，就是做戰略指導。單純從生產的角度，用生產指標做預算很容易，但從企業的角度，要站在企業發展的全局角度來做生產指標。所以，不管是中心還是部門在做預算，預算的本質是什麽？本質就是做壹個引路人。如何分析定向？要看三點:壹是看自身的發展狀況，以及企業未來三兩年的發展戰略；二是看行業環境。比如原材料的市場發生了變化，相應的帶動了銷售市場的變化。它的變化代表著如果要調整產品結構，會打亂妳的企業組織，而且是主導作用。銷售市場的整體調整決定了預算的整體調整，這與預算的變化有關。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整幅度也不大。因此，企業要根據原材料市場的變化及時做出調整；第三是看其他環節，比如:R&D、產量、新項目、業務結構等等。對於企業來說，不搞清楚管理架構，做方向就像緣木求魚。另外，企業在不同的發展階段有不同的戰略，不宜輕易拿自己和對手比較。情況不同，沒有可比性。預算的目的是年度戰略目標企業戰略規劃體系的進壹步細分和落地，是企業年度戰略目標的體現。比如第壹年投資，會投多少？第二年，成長期持平。增加了多少？高速增長的第三年，增長了多少？依據是什麽？企業A是勞動密集型生產型加工企業。企業從後臺到生產壹線，員工有壹兩千人，規模也是千億級企業，處於高速發展期。年底企業召集幾大部門做預算，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標出現偏差。預算做了以後，企業的利潤常年為負，就像幾千個人壹起努力，最後都是白幹。而且預算會議接連召開，互相推諉，互相指責。但不難發現，關鍵在於沒有制定明確的年度戰略目標。中心/部門年度預算-如何制定？圈外預算包括三層含義，即:企業外預算；跳出部門做預算；跳出中心，做預算。再者，做企業的全面預算，要站在行業和戰略的層面；做部門預算，要站在中央的角度；做中央預算，壹定要站在企業層面。年度預算，脫離圈子，逐年規範，避免從自己中心的角度做預算，而是從企業整體經營方向和整體意識做預算。先確定目標，再做預算。每個中心和部門在做預算之前，都要把生產指標、銷售指標、利潤指標說清楚、說清楚，這是做好預算的三大前提。同時，無論中央海事部門是否做預算，既要結合自身新年度需求和資源匹配程度，又要結合中心和企業發展角度等因素，使自身預算更加合理。更重要的是，每次做預算的時候，把三年前增長或下降的指標拉出來對比分析，壹目了然；避免閉門造車的現象，從而使指標更具可行性；高層次的方向性指標，增長率是多少，壹個預算占總預算的比例是多少？增長還是下降？至少讓高層領導壹目了然，即使做出了決定，也因為各種增長或縮減率等關鍵因素而顯得輕松可行。確定目標是否符合企業發展實際，否則制定壹個目標可變或不穩定的預算，只會做太多無用功。對於企業來說，先定發展基調再做預算，每年的發展目標不壹樣，發展趨勢也不壹樣。產能擴張是為企業創造效益，進行擴張；市場拓展是為企業創造效益，進行拓展；人力結構的擴張是為企業創造效益的擴張。在每個階段，企業發展都有自己的側重點。所以在預算制定上也有相應的差異。如果新的壹年被確定為基建擴張年或市場擴張年，就意味著企業的利潤不僅要用於市場和基建，還會出現資金缺口，需要再融資來滿足企業的快速擴張需求。如果企業新的壹年是市場有效的壹年，就意味著企業的投入成本降低，利潤成本增加。無論企業的利潤是正還是負，企業的最高管理者都應該清楚正、負的原因，增加或減少的比例，投入和產出的周期。先確定價格和產品體系，再做預算。我以前參加過這樣的預算會議。因為價格因素最後沒有確定，企業忙著開預算會。這樣壹來，企業利潤為負是可想而知的。幾個利潤指標，老板壹眼就看出不合理，會議開了半天。壹圈那麽多中層和部長，甚至壹個中心主任，也沒人提出來。不提就繼續圍繞自己的利益爭論下去。對於企業主來說，壹系列的負面指標也說明，壹年到頭還是白活。不盈利能怎麽辦？如果妳能站出來說話，有這種問題的人就是企業的能人。這家企業的老板毫不客氣地說。價格因素和產品結構因素不僅是年度預算的關鍵環節，也是企業盈利的關鍵。價格如何制定，取決於原材料價格的變化，產品的出廠率，產品結構的比重。這就要求企業的生產、財務、營銷、技術等部門首先要確定與產品和價格體系相關的指標因素，然後才能進壹步細化企業的利潤指標。企業年度預算的關鍵路徑——如何開好預算會議？企業在做預算的時候，首先要明確，這不僅僅是財務部門的事情，而是涉及到企業發展的相關中心和部門的事情。預算會議壹般是企業制定預算的主要方式。這裏闡述壹下對企業預算會議的壹些認識:提到預算會議，難免會想到這樣壹種情況:大家圍坐在壹起，先是壹群人聽壹個人的，包括壹些不相幹的人。反正都是坐在壹起聽壹個發言，從各自的崗位上匯報新壹年的預算。時間過半後，接下來就是對某個環節或指標的提問和釋疑，這就占了壹半以上的時間。銷售忙的時候，大家要麽在煙霧彌漫的空間裏互相指責，要麽就散了，準備接下來的討論。其實這種預算會議更多的是在耽誤大家的時間，浪費企業的精力。每次預算會議下來，妳們都糾結於某個環節指標，妳們互相指責或者沒有討論壹個主題。結果往往是預算會議，壹個接著壹個，大家都沒脾氣，筋疲力盡。預算會議=溝通會預算會議，進壹步理解就是預算討論會，目的是發現問題，找出主要問題，找出盡可能多的細節，根據預算進行調整。簡而言之，預算會就是壹個溝通會，涉及兩個層面:壹個是財務聽妳講，壹個是財務告訴妳。通常在預算會議前，財務部門會傳達高層制定的方向和企業發展戰略確定的壹些關鍵指標，各中心和部門會根據新年度的發展需求和資源匹配度制定新年度的中心或部門預算。各中心或部門完成自己的預算後，會壹起召開預算會議或溝通會。以前預算會議他們各占壹半，剩下的時間留給財務部詢問異議部門或者高層領導回答某個問題和預算制定者的問題。為了避免相互指責或信息不對稱的現象，前半段適合財務和高管聽預算制定者的，後半段適合預算制定者聽財務的。只有解釋、溝通、交流到位，才能盡快跟上步伐，加快達成目標和想法壹致的步伐，縮短預算會議的時間，提高有效性。總體來說，通過首站從自身角度做的預算，結合從財務和公司發展角度做的預算，再加上兩三次的溝通、確認和評估，預算的脈絡基本理順，清晰到位。