1.設計能力是指工業企業的設計任務書和技術設計文件中規定的生產能力。根據產品方案和設計中規定的各種設計數據確定。企業建成投產後，由於各種條件限制，壹般需要壹段時間才能達到。
二、檢查產能，是指企業生產壹段時間後，重新調查核定的生產能力。當原設計能力水平已明顯落後，或企業生產技術條件發生較大變化時，企業需要重新核定生產能力。驗證能力根據驗證年度內可能實現的先進組織技術措施計算確定。
三、規劃能力，是指工業企業在規劃年內根據現有生產技術條件，實際生產的能力。
設計或考核的生產能力與計劃生產能力指標在水平上存在差異，有不同的用途。新建和改建的企業，由於基建項目完成後才剛剛投產，需要壹個熟悉和掌握技術的過程。因此，此時的規劃容量水平低於設計容量，需要相當壹段時間才能逐漸接近或達到。校核能力不是企業當時能達到的，壹般應該高於計劃能力。企業只有實現先進的組織技術措施，才能達到核定的生產能力。利用日清的筆記功能，可以將設計能力和校核能力作為制定企業生產規模、制定企業長遠規劃、安排企業基本建設和技術改造計劃的依據。計劃能力是企業制定年度計劃和確定生產指標的基礎。
企業產能萎縮時可以采取哪些措施？(1)調動員工積極性的激勵方法和措施有:薪酬、制度、情感激勵、建立優秀的企業文化。
(2)裝置:保證裝置正常運行，設定較好的工藝參數，多線生產。
(3)制定合理的作息時間:保證不停產，員工可以加班，可以漲工資。
(4)培訓教育:生產培訓，提高員工的技能和能力水平，達到“與時俱進”的目的。
如何壓力測試制造企業的生產能力，其實就是分析企業的生產能力；
生產能力分析
生產是企業資源轉化的中心環節，必須在滿足數量、質量、成本和時間要求的條件下，形成有競爭力的生產能力。壹些學者認為競爭力的要素包括以下幾個方面:
(1)加工工藝及流程。加工工藝和流程的決策主要涉及和決定整個生產系統的設計。這個決策的具體內容包括:工藝技術的選擇，工廠的設計，生產過程的分析，工廠的選擇，生產能力和技術的綜合匹配，生產控制和運輸的安排。
(2)生產能力。生產能力的決策主要涉及確定企業的最佳生產能力。該決策包括產量預測、生產設施和設備的規劃以及生產計劃的安排。
(3)庫存。庫存決策是確定原材料、在制品和成品的合理水平。具體內容包括訂貨的品種、時間、數量和原材料的儲存。
(4)勞動力。勞動力決策主要包括工作設計、績效衡量、工作充實、工作標準和激勵方法。
(5)質量。質量決策是保證企業生產和提供高質量的產品和服務。具體內容包括質量控制、樣品、質量監控、質量保證和成本控制。以上五個方面的優劣可以決定企業的成敗，因此企業生產系統的設計和管理必須與企業的戰略相適應。另壹方面，戰略管理者作為壹個企業，在著手制定新的企業戰略時，應該仔細分析生產部門和生產管理。
這裏有壹份關於生產管理的問卷，可以幫助大部分高層管理者了解生產部門和生產管理的優缺點。
生產審計問卷
1)生產設施和裝置的布置是否合理？
2)企業是否應該進行壹定程度的前向整合和後向整合？
3)企業采購配送定額成本是否過高？
4)企業的生產加工工藝是否使用得當？
5)整個生產過程的設計是否有效和高效？
1)對生產和服務的需求是否有壹定的規律性和有效的預測？
2)生產是否達到合理的經濟規模？
3)工廠、倉庫、銷售點的選址是否合理？
4)工廠、倉庫、銷售網點的數量是否合適？
5)工廠、倉庫、銷售網點的規模是否合適？
6)企業是否有全面的計劃生產成本？合理嗎？
7)是否有處理臨時訂單的應急預案？
8)企業是否有有效的生產控制系統？
1)企業是否經常檢查自己的存貨和存貨成本？
2)企業管理者知道訂貨、收貨、發貨的成本嗎？
3)企業是否否決了原材料、在產品、產成品的合理庫存水平？
4)業務經理了解銷售和庫存的關系嗎？
5)企業管理者知道什麽是合理的生產批次嗎？
6)企業是否有有效的庫存控制系統？
1)企業是否對所有崗位進行了時間和工作研究？
2)生產崗位是否高效？
3)生產經理是否有能力和高度積極性？
4)企業的生產標準是否清晰、合理、有效？
5)企業是否制定了合理有效的生產方針？
6)員工的缺勤率和離職率是否低於可接受的水平？
7)生產工人士氣如何？
1)企業是否有有效的質量控制體系？
2)是否計算和評估了以下質量控制成本？
1)預防性質量控制費用
2)檢驗質量控制成本
3)壹次性質量控制費用
旅遊企業生產能力管理有哪些條件:1。主營業務在同行中有壹定優勢，行業地位穩固。
2.擬進入的行業前景光明，競爭優勢明顯。
3.進入新行業的資金、人才、管理經驗都有保障。
4.新行業和主業有壹定的相關性。旅遊企業多元化主要采取三種形式:壹是橫向聯盟，即旅遊企業集團化；二是縱向整合，包括面向旅遊企業的供應後向整合和面向終端用戶的銷售終端前向整合；第三種是混合組合，即以上兩種方式的混合組合，涉及商場、汽車公司、快餐公司、娛樂、康樂等與旅遊相關的行業。
在實施路徑上，旅遊企業可以根據自身的實際情況和發展需要采取兩種模式:
1，自我發展的內擴模式
世界上大多數旅遊企業集團都是通過內部自我擴張逐漸成長起來的，中國的旅遊企業在多元化的過程中也采用了這種方式，並且大多取得了成功。比如壹開始以酒店業為主，後來擴展到商業、服務業、房地產業、金融保險業等領域；或者壹開始以旅行社為主，然後隨著業務發展的需要，逐步建立旅遊運輸、旅遊開發、旅遊餐飲的企業集團。壹般來說，企業采用內部自我擴張的模式，主要基於以下條件:①內部擴張的成本低於外部並購的成本；②擬進入的領域屬於新興行業，企業無法通過收購獲得多元化的機會；(3)企業所擁有的資源已經具備在新領域的競爭能力。在這種模式下，旅遊企業利用現有的資源優勢，包括營銷網絡和客戶群，將業務延伸到與主營業務直接或間接相關的上下遊產業，提高了產業運營效率，受到客戶歡迎，從而節省了大量開拓新市場的相關費用。缺點是企業進入相關行業需要克服進入壁壘，在形成產能和培養人才方面要付出壹定的時間、金錢和人力成本。
2.通過外部並購實現多元化。
企業通過對有意進入該行業的相關企業的兼並、收購和混合並購實現多元化發展。如國內最大的旅遊酒店集團錦江國際集團，以酒店業為主營業務，通過並購向金融業、交通運輸業、房地產業、食品加工業、物業管理業、商貿業等行業擴張。目前擁有各類企業100多家。隨著旅遊業的快速發展，並購已經成為我國旅遊企業實現規模化、網絡化、集團化經營的重要手段。很多企業通過股權收購、資產置換等方式實施並購多元化經營。據不完全統計(2)，從第壹家旅遊企業上市的6月1993，到2004年底，以旅遊為主業或旅遊業務占相當比例的旅遊上市公司有40家，並購有103起，其中混合並購、橫向並購和縱向並購分別占63%、31%和6%。旅遊企業M&A主要針對兩類企業:壹是被並購企業的價值被低估，企業M&A的成本小於自我擴張所需的時間和精力；二是新興領域有成長前景，但因經營不善等原因陷入財務危機的企業。旅遊企業通過資本控制進入新領域的進入期更短，可以更好地把握市場機會，在短時間內獲得新領域產品的生產經驗、技術和管理優勢，大大降低進入成本。但是，這種方法的缺點也很明顯。企業進行跨行業並購時，管理者往往面臨不同行業間的產業整合困難。旅遊企業在進行行業並購時，管理者面臨著整合不同企業之間的管理機制和企業文化差異的問題。
上述兩種實施多元化的方式各有利弊，企業主要根據實際情況和發展目標選擇不同的擴展套件模式。就經營風險而言，企業內部自我擴張模式發展緩慢，但風險較小，而外部M&A模式面臨的風險較大，管理和協調成本較高，增加了企業的經營風險。經營結果表明，多元化程度低的旅遊上市公司的業績遠高於單壹業務公司和多元化程度高的公司，非相關業務多元化公司的整體效益不如基於核心競爭力的業務相關多元化公司。
第三，旅遊企業多元化戰略的整合
多元化資源整合的實施對企業多元化戰略的成功至關重要。因此，企業多元化後必須整合內部資源和外部資源，明確企業整體發展方向和戰略，突出企業核心競爭力的培育，使多元化真正發揮1+1 > 2的效果。旅遊企業多元化整合主要包括以下幾個方面:
1，企業文化的統壹與強化
作為以文化為內涵的服務產品提供者，旅遊企業的企業文化是支撐和維系其發展的基礎和核心。因此，實施多元化旅遊企業，首要任務必須是統壹企業文化的差異，構建* * *共同管理理念，強化文化* * *。旅遊企業實施多元化經營後，應根據企業總體發展戰略的要求，確立適應企業發展階段的文化定位和文化理念，引導員工行為。整合企業內部利益和文化差異，通過宣講企業文化理念，促進員工對企業文化的理解和認同，使員工更好地適應新環境和新制度，從而降低企業的管理和協調成本。
2、不斷創新組織管理體系。
旅遊企業業務多元化後，特別是在不相關的領域，需要根據新的業務特點和業務流程對原有的管理體系進行重新設計，包括部門設置和權責劃分。其中，最重要的是員工的業務崗位轉型。作為人力資本密集型企業，應遵循以員工為中心的原則，重視員工的培養，實施人本管理，增強企業對優秀人才的吸引力和凝聚力，保證和保持企業的人力資本優勢。
3.加強管理控制。
企業多元化後，經營產品數量增加，利潤來源也增加。但在投資新領域時往往難以同時兼顧原有領域，造成資源分散。壹般來說，旅遊企業的多元化往往進入新的高利潤率的熱門行業。在這種情況下，企業會更傾向於新的高利潤行業，加大投入，使企業保持較高的增長速度。但如果新進入的高利潤行業和旅遊業跨度較大，壹旦發展失敗，再加上旅遊主業業績下滑，將直接導致旅遊企業多元化經營失敗。因此，旅遊企業必須從整個企業的長遠發展層面進行投資規劃，協調企業不同部門之間的關系，制定壹套控制機制。從而保證企業決策層對整體運營的把握和控制。
總的來說，多元化方向的選擇、實施路徑以及多元化後的整合過程已經成為旅遊企業多元化戰略的主要內容。各部分相互聯系，相互呼應。任何壹個環節處理不當，都可能導致企業多元化戰略的失敗。因此，企業在決定實施多元化之前，必須對即將進入的領域有深入的了解，對實施過程進行模擬和評估，綜合考慮多元化後可能出現的風險和問題，從而對多元化後的內外部資源和環境進行重新組合，減少磨合過程中的各種問題，進而取得成功。
衡量壹個企業的生產能力，通常是以什麽工序為標準，當然也是以加工成品的工序為標準，成品入庫的數量就是生產能力的體現。
不管前道工序多快，成品工序都會組裝成成品，質檢合格後入庫。整個生產過程的最終結果都會在成品過程中完成。
當然，產能是現在企業生產執行中的壹個綜合指標。沒有上壹道工序保質保量的供應，下壹道工序就無法繼續。各工序的緊密配合和環環相扣，是生產能力的基本構成。本質上，這個鏈條是人和機器的完美結合，人是決定因素。從這個角度來說，重要的是人，而不是任何過程。
當企業生產能力過剩時，不同產出的差別成本應主要考慮b。
只有變動部分(如額外投入的材料成本等。)
有些是固定成本，這裏不考慮(比如廠房租金等。)
隨著企業產能的擴大，成本行為模式會發生哪些變化，為什麽？企業的成本分為三類:
第壹類:固定成本。如工地、工廠、辦公樓、大型裝置和設備；
第二類:人力資源成本。如員工招聘、維護、培訓和發展費用；
第三類:生產經營成本(包括R&D、采購、制造、倉儲、營銷和服務)成本=固定成本+人力資源成本+生產經營成本。
隨著產能的擴大，不可避免的要建廠、買設備，企業的固定成本會增加。要招聘新員工，就要對新招聘的員工進行培訓，人力資源的成本也會增加。制造、采購、倉儲、營銷、服務等方面的支出也會增加，生產經營成本增加。但總的來說，產能的擴大會增加企業的產量，增加企業的收入。
盈虧平衡點的計算非常重要。
企業文化的兩個基本要素是什麽？中美嘉倫認為，企業文化的兩個基本要素是核心價值觀和執行力，希望對妳有所幫助。
在市場經濟條件下，企業追求建立長期競爭優勢以實現可持續發展，而企業的持續競爭優勢來源於企業的戰略資源和培育的核心競爭力。其中，核心競爭力通常可以包括企業的技術能力、管理能力和企業文化，優秀的企業文化構成了企業核心競爭力的重要組成部分。
決定現代社會生產經營能力的基本因素有哪些？影響生產力的主要因素之壹是科學技術。人們常說，科學技術是第壹生產力。那麽科學技術的直接體現是什麽呢？應該是生產裝置。生產裝置應該是先進生產技術的主要代表，產量可以成倍增長。沒有他，人力是滿足不了的。二是生產技術，有了好的裝置，沒有先進的技術起不到作用，三是先進的工藝流程，沒有科學合理的工藝流程，再好的裝置也起不到作用；第四，科學管理。如果管理不好，前端設備、技術、工藝不能有機結合，生產能力無法提高。
加工企業的生產能力證明需要幾份。需要給審批機關壹份嗎？1.加工企業生產能力證書的辦理，原則上由經營企業向加工企業註冊地的外經貿審批機關提出申請。加工企業按表格要求填寫加工企業生產能力證明後，由經營企業外經貿審批機關審批。外經貿審批機關采用書面材料和實地檢查方式對加工企業進行檢查，嚴禁“三無”(無工廠、無加工設備、無工人)企業開展加工貿易；
2.防止企業以加工貿易名義從事走私等違法活動。檢驗合格後，由外經貿審批機關在加工企業生產能力證明表上加蓋加工貿易業務(內資企業)審批專用章或外商投資企業加工貿易業務審批專用章。
3.加工企業生產能力證書壹式三份，壹份由對外貿易審批機關保存，壹份交加工企業所在地主管海關備案，壹份由經營企業保存，壹份由加工企業保存。加工企業在同壹關區海關辦理加工貿易手冊時，可在首次提供加工企業生產能力證明原件之外提供復印件。