機構越大越好；
無止境的成長是組織生命周期發展的必然結果；
組織的適應性和靈活性與充足的資源和松散的組合形式有關；
壹致性和適宜性是壹個有效組織的標誌。
以組織結構收縮為特征的企業再造成為美國大企業在新環境壓力下的主要改革對象。為了糾正過去龐大而復雜的組織結構的弊端，許多大型企業都把建立扁平化的組織結構作為組織結構收縮的主要目標，以減少不必要的中間傳遞環節和流程，使企業的相關管理措施能夠快速傳達和下達，增強企業管理的透明度，提高管理效率。企業收縮可以起到克服大企業病，化解企業風險的作用。收縮可以直接降低運營成本，提高工作效率，從而化解市場風險、經營風險和財務風險。
首先，通過企業收縮，尤其是以收縮規模為特征的組織收縮，可以直接降低成本。理論上，在很多行業，企業可以通過擴大規模來獲得規模經濟。但研究發現，只有當企業規模不太大時，擴大規模才能起到提高效率的作用。壹旦企業規模超過壹定範圍，出現的問題就會超過可能的收益。規模過大的問題包括機構臃腫，層級過多，管理人員過多，導致成本上升。此外，如果企業規模過大，還會帶來發展創新的建立和執行困難、溝通協調困難、職責不清、相互推諉和指責等官僚弊病，從而影響企業的效率。
比如壹些綜合性的大型企業，在承包之前，管理層級有幾十個，管理人員有幾萬人。上述大企業病的癥狀，很多大企業都有。對於大企業病，在管理者掌控的大企業中，往往缺乏克服的動力和壓力。在很多情況下，往往因為成本急劇上升、虧損嚴重而采取收縮措施，進壹步危及企業的生存。
其次，從20世紀60年代到70年代，許多企業大規模發展，特別是通過兼並的外部增長戰略。同時，這種擴張更多體現在經營範圍的擴大，即多元化擴張。理論上，多元化戰略可以起到分散風險的作用。但由於進入陌生領域，資源分散，會引入風險。為了達到預期的目標，擴張後的企業往往采用集成控制模式，這降低了企業的柔性，從長遠來看對其創新和績效有負面影響。這些因素可能會進壹步加劇企業風險，危及企業生存，必須通過收縮來解決。
例如，20世紀90年代初，美國企業如IBM、克萊斯勒、西爾斯等。經歷了生存危機，遭受了重大損失，所有這些都是通過收縮實現的。近年來，日本和韓國的大型企業和企業集團出現了嚴重的業務下滑、虧損，以及大量的不良資產，引發了生存危機。不少日韓企業為了渡過難關，紛紛收縮、重組資產、債務和業務。企業收縮從戰略角度使企業更符合環境變化，提升企業競爭力。
首先，企業收縮使企業更加明確自己的主營業務和核心競爭力，因此可以用更有效的資源投入來保證其發展。許多例子表明，企業不僅扭轉了虧損，而且在收縮後實現了進壹步發展，回歸核心競爭力，強化核心業務。
其次，企業通過收縮配置內部資源，促進資源的有效利用，降低成本，擴大市場支配地位。此外，企業在分立、剝離時，可以采取外部聯盟、戰略聯盟等更多方式，在企業外部更大範圍內配置資源。企業收縮需要業務收縮、財務收縮和組織收縮相互配合。很多時候，隨著企業業務的分離和剝離，通過債務收購、管理層收購等創新手段，調整企業的產權結構，建立新的經營機制。此外，由於業務調整和組織跟進，企業可以變得更靈活、更有活力、更符合市場需求。
目前我國很多企業，尤其是國有企業，存在經營風險和市場風險，面臨產品滯銷、產能過剩等問題。另壹方面，國企普遍存在不良資產、壞賬、壞賬。不僅是表面的，還有大量隱性壞賬和資產。這使得國有企業的財務風險比看起來更大。所以中國企業收縮的內外壓力都很大。同樣，在20世紀80年代末和90年代上半期，中國企業也存在過度擴張和過度多元化的問題，使許多企業陷入生存危機。此外，很多企業發展到壹定規模後，面臨進壹步擴張的困難，需要通過收縮來解決。