(1)做可行性分析。
有些公司經常做可行性分析，但只註重形式。另外，項目的選擇大多在於領導心血來潮的選擇。沒有經過仔細適當的可行性分析，我們往往在付出巨大代價後才意識到原來的項目並不適合我們。不僅這個項目失敗了，更重要的是，還拖累了其他可以做的項目，最後空手而歸。
(2)做需求分析
做項目開發，沒有真正的客戶，所以沒辦法獲取用戶需求。產品開發，但與營銷人員結合不緊密。R&D部門表示:“我們需要根據真正的需求來發展，但現在我們只是在盲目地、富有想象力地發展，所以我們的工作事倍功半，甚至是徒勞的。”營銷人員抱怨說:“R&D部門開發的大部分東西都不是客戶需要的，即使它們不符合用戶的要求。這種產品我們找不到買家，所以沒有銷量，打不開市場。”因此，領導者總是討論“先有雞還是先有蛋”。可想而知，即使我們有提出要求的意識和方法，要求也總是流於應付差事。
(3)做風險分析:
有些公司很少做風險分析，主要有三個原因:年輕勇敢的領導，雄厚的資金，現成的人員。但也正因為如此，大部分項目都是不成功的:領導往往決策不當，項目因為忽略重要因素而半途而廢；資本雄厚不代表實力雄厚，被超出我們能力的工作所拖累；而且他們招不到也留不住優秀的人才。他們不僅需要錢，還需要成績和經驗。
(4)制定項目計劃
有些公司的項目計劃大部分都是處理跑腿的，因為領導或者潛在準用戶給了壹個工期極短的死命令。這使得我們立即投入到編碼工作中，無暇顧及他。我們經常對項目經理說:“我們都知道這種工期是完成不了的。如果我是妳，我會要求延長工期，否則讓領導找其他人才。妳這樣接工作，是對我們的不負責任。”項目經理會說:“如果我走了，其他人也會這麽做。不同的是，我失業了，妳還是同樣的情況。”
(5)有效控制和合理支持。
壹個項目的成功離不開周圍環境的支持和有效控制，這包括質量控制部門的項目跟蹤和各階段的評審。我覺得這裏有兩個關鍵點:真正合格的專家起到監督、指導、總結、提高的作用。同時我們內部也需要做好配置管理，這樣在進行大型項目的時候才能做到有條不紊。
測試人員和開發人員應該緊密合作。這主要是上層的治理策略:如果測試出現錯誤，懲罰相應的開發人員並降低績效考核結果，如果通過測試後仍有缺陷，處理相應的測試人員。這導致工作人員不斷怒目而視，結果是兩敗俱傷。
(6)使組織充滿活力
由於未能及時引導員工有效溝通，落實獎懲制度，導致公司不團結，無法共享知識和技術。同事之間互不了解，互不信任，無法互相幫助，甚至互相懷疑和競爭，損失了大量的時間和經驗，導致無法很好的合作出好的產品。所以，壹個好的公司應該註重提高組織的活力。