分公司管理就是通過“科學的崗位分析”和“量化的績效考核”，將員工分為“壹線、二線、三線”，實施“動態用工管理”和“差異化激勵”，建立企業人力資源開發的良性循環體系，實現優質服務，提高效率，以世界壹流供電企業為目標，爭創人力資源管理。
直線管理的本質是在企業中引入競爭機制，通過壓力激勵實現企業內部人力資源的優化配置，最大限度地調動員工的積極性。
所謂“分割線”，就是根據“雙考”(考試和考核)的結果和資歷，將員工分為壹線、二線、三線。
壹線員工為在職員工，是指經考核合格，具備崗位任職資格，在限額內以優化組合、競聘上崗的方式聘用的員工；
二線員工為脫產培訓員工，是指由組織選派參加省電力集團公司或本單位安排的培訓的員工，包括參加崗位技能和專業技術培訓的員工；接受崗前培訓的復員退伍軍人；個人要求並經單位批準參加全日制學歷教育的員工和文化補課的員工；
三線員工是試用期、下崗、長期病假、停薪留職、內部退休的員工。試用員工是指因“雙考”表現不好或勞動態度、勞動紀律表現不好等原因，需要在崗位上接受考察的員工。
支線管理的特點
動態:企業每年對主業和多種經營的所有員工進行管理，每年對管理崗位員工進行壹次劃分，每半年對生產崗位員工進行壹次劃分，逐步形成員工劃分的動態運行機制。
公平性:由於采用了相對完整、科學的制度來運作，對員工的管理制度化、規範化，減少了人為因素和外界幹擾，保證了客觀公正。
激勵:能者上，庸者下，同崗不同薪，合格者適，使人的潛能在競爭中得到充分發揮，人力資源在競爭中得到優化配置。
直線管理的原則
提高效率的原則。分線管理必須以經濟效益為中心，不斷提高勞動生產率；
開發潛力原則。直線管理的目的是提高員工的積極性，最大限度地發揮員工的潛力，人盡其才；
最佳組合原則。讓最優秀的人才在最重要的崗位上發揮作用，把那些素質差的員工組合到適合他們發揮能力的崗位上，不斷對員工進行在職培訓和繼續教育，從而優化員工結構，提高員工的整體素質和水平；
動態管理原則。直線管理對三條線的劃分是動態的，崗位可以相互轉換，形成“培訓-試用崗位-崗位考核-下崗-再培訓-再崗位”的循環。
支線管理的主要方法
支線管理的操作流程包括以下六個環節。
1.科學崗位分析
科學分析員工崗位是分公司管理的基礎工作。根據崗位分析，總體情況分為生產、管理、政工、多元化四大類，440個崗位。工作分析不僅明確了每個崗位工作人員的工作內容、工作規範、基本素質和要求、工作職責和權利，而且為員工招聘、工作績效評價、薪酬確定和崗位培訓提供了重要依據，為實施動態人事管理制度奠定了基礎。
2.量化績效評估
績效考核是對員工客觀公正的評價和實踐指導，為員工分流、晉升、調薪、培訓提供決策支持，是分公司管理的重要環節。績效評價包括量化的評價體系和嚴格的操作體系。我們建立了評估的“三項制度、壹項機制”，並定期開展評估工作:
評估標準體系。圍繞企業的生產經營目標，建立科學的考核標準，並量化、細化到不同層級的部門、班組和員工，形成壹套科學、易行的考核標準體系，讓每個員工都有明確的目標和責任。
評估方法體系。設有整體考核委員會，由主任、副主任、黨委書記、副書記、紀委書記、工會主席組成。評估委員會辦公室設在規劃署。按照系統分類，有四個考核組，分別是生產組、管理組、政治組和多元化組。任命總工程師、總會計師、總政工師、總經濟師為考核組組長，在全局範圍內對各部門進行考核管理。
堅持定量考核為主，定性考核為輔，分步考核的方法。由於各部門的工作性質、工作內容、人員數量不同，不宜采用統壹的考核方式。各部門要制定自己的考核細則，進行自己的考核。對高級管理人員實行全員考核與省電力集團公司考核相結合的辦法。對中層管理者采用五級評價法，即高層管理者評價中層管理者，中層管理者相互評價，黨員評價中層管理者，員工代表評價中層管理者，員工評價本部門中層管理者。對於壹般管理人員，采取本部門中層管理人員評價與各類別(生產、經營、政工、多種經營)管理人員相互評價相結合的方法。生產人員由經理評估，由團隊中的生產人員評估。
評估反饋系統。將考核結果公開，讓每個員工都能及時了解考核情況。對員工考核中反映的問題，按照“班組-車間-部門-系統考核組”的順序及時上報，並及時調查解決；特殊情況下，也可以直接反饋系統考核小組，使考核結果能有效反映各部門、各小組和員工的實際工作情況，保證考核工作的良性循環。
考核、監督和約束機制。成立由工會、紀委等部門負責人和職工代表組成的監督檢查組織，對考核工作進行全過程監督，使各項工作在受控狀態下進行。要把考核本身和考核人都納入考核範圍，按照崗位標準中關於考核責任的規定，加強對考核人的考核，把考核工作質量作為下壹級考核的主要內容，對考核不負責任地扣發工資獎金，使各級考核工作直接落到實處。
3.動態就業管理
動態用工管理的關鍵是“動態”二字。在科學的崗位分析和量化的績效考核的基礎上，將員工分為壹線、二線、三線，實行動態管理。
分壹線、二線、三線員工。本著穩定、安全的原則，根據“雙考”結果和員工資質，我們將員工分為壹線、二線、三線。
優化組合。在“科學崗位分析”和“量化績效評價”的基礎上，按照“組合數量公開、組合條件公開、技能要求公開、工作內容公開”四項原則，實行雙向選擇，優化組合。經考察考核連續兩次被誡勉的中層管理人員被免職或解聘；對不能勝任工作的，給予脫產培訓或下崗，形成能上能下的用人機制。
競聘上崗。在量化績效評價的基礎上，確定員工在同級或不同級別崗位之間的錄用、下崗和流動，打破管理人員和生產人員的身份界限，實行崗位競聘上崗。允許具有相關專業技術和技能的員工跨學科、跨部門參與競爭，競爭上崗後成為壹線員工。下崗職工努力學習，提高思想道德水平和專業技術水平。考試合格後，再進行競崗試崗。三個月後，考試合格者將成為壹線員工。
我們按照“先中層管理人員，後總經理，再生產人員”的順序，自上而下進行動態優化管理。本著經營壹層、優化壹層、穩定壹層的原則，定期分別對管理崗位和生產崗位進行考核，管理崗位每年公開招聘壹次，生產崗位每年公開招聘兩次。通過動態的用工管理，整體形成了積極進取、舒適、團結協作的良好氛圍。
4.有效的職業指導
員工職業指導是現代企業人力資源開發和管理的重要內容。本著關心和愛護人的精神，按照人本管理的原則，幫助員工認識自我和職業環境的要求，指導員工進行職業選擇和職業規劃，滿足員工“自我實現”的需求。有效的職業指導是現代企業“以人為本”管理思想的重要體現，也是分公司管理順利實施的重要保證。
首先，幫助員工樹立“崗位職業化”的價值理念。
(1)樹立追求卓越的職場理念，真誠服務企業和社會，做壹件事，愛壹件事，專壹件事；
(2)樹立只有分工不同，沒有職位高低之分的觀念；
(3)樹立以本職工作為事業的觀念，樹立遠大的目標；
(4)樹立堅持不懈提高自身素質，不斷超越自我的理念。
其次，做好職業指導的基礎工作。崗位指導的四個階段是自我認知、目標設定、崗位選擇和職業評價。
企業通過對員工進行職業指導，逐步建立了員工職業(崗位)傾向管理系統數據庫，豐富和完善了員工檔案管理內容，為實施差異化激勵、開發多層次人力資源奠定了基礎。
5.差異化激勵
差異化激勵是在行為科學理論指導下形成的壹種人事激勵機制。人有不同的需求，在不同的時間和環境下，會不斷提高需求的層次。差異化激勵是為了充分利用企業資源，滿足員工不同層次的需求，充分調動員工的積極性，提升整個企業的競爭力。差異化的人員激勵是實施條線管理的動力之源。
(1)薪酬差異化:在所有的激勵(如工作放大和充實)中，薪酬激勵是最基本的壹種。在實踐中，我們實行的是不同的薪酬制度，主要體現在同壹個崗位不同的薪酬。比如配電工區的線路維護崗有三級，分別是維護總責、維護運行、維護助理。雖然崗位相同，工作內容相同，但承擔的責任不同。根據他們的工作職責，規定相應的薪酬，起到了很好的激勵作用。
差異化不是否認公平，而是追求更客觀的公平(比如壹個人的報酬必須讓他認為公平體現在報酬和自己的貢獻之間)。
打破崗位技能單壹的工資分配模式，建立以安全、高效、優質服務為激勵目標的分配系數體系，實現適合不同類型、不同專業、不同工種的工資分配制度。結合動態優化管理，實行“壹崗多級，同崗不同薪”的崗位薪酬改革，促使員工在努力提升崗位技能的同時與高層次崗位競爭，進壹步拉大了收入分配檔次，充分調動了員工的積極性，使員工更加盡職盡責地做好本職工作。
(2)差異化晉升:根據行業特點，建立了工程、經濟、政工、建築、教育、操作技能等多序列晉升渠道和正規教育、業余教育、函授教育等多渠道晉升渠道，主張擇優晉升，實行差異化晉升激勵，實行多種職業路徑。
6.分層人才培養
人是企業最重要的資源，因此科學管理和系統開發人力資源。實現人力資源的優化配置是現代企業實現目標不可或缺的重要手段。人力資源開發主要是指通過科學合理的培訓等措施，充分調動人的積極性和創造性，挖掘人力資源的潛力，實現企業的總體目標。實施分層次人才培養是充分發揮條線管理效果的科學途徑。
(1)壹、二、三線員工分別制定不同的培訓目標和實施方案。兩年來，* * *共派出境外培訓100余人次，內部培訓3000余人次。
通過業余訓練和常規訓練相結合，使壹線員工在現有技術業務水平的基礎上，達到本專業更高壹級崗位的專業技術水平和崗位技能要求，逐步達到本專業的全能工作水平。
重點對二線員工進行政策理論、專業技能和文化知識的培訓，提高人員整體素質。
通過安排三線員工進行政治思想教育和專業知識、生產經驗的學習，促使三線員工提高技能和水平，為其早日上崗創造條件。通過對下崗職工的年齡、文化程度、工作態度、專業水平和心理狀況的綜合分析，將他們分為三種類型:強勢無意型、弱勢無力型，並針對不同類型的下崗職工采取不同的方法進行對癥下藥。對“強而無心”的，組織相關人員對其進行談話，解決思想癥結，改變工作態度；對於“有心無力”的，有針對性地加強培訓和實習，提高工作技能和專業水平；對於那些“無心無力”的人，也要充分考慮他們的實際困難，盡力幫助他們選擇力所能及的工作，做到“無才不成才，小才也能用”，在企業內部充分消化。
(2)制定措施，創造條件，鼓勵員工通過學習提升自己的才能。規定參加省電力集團公司研究生層次脫產學習的職工，享受與壹線人員同等的工資、獎金和養老保險待遇，企業承擔全部學費；參加其他學歷層次繼續教育的職工，經企業批準後，享受與壹線人員同等的基本工資和各項養老保險待遇，並報銷部分學費。這些措施極大地激發了員工學習的熱情，員工整體學習蔚然成風。截至目前，已有103人通過自學和深造獲得大專以上學歷。
(3)註重對管理者的管理能力培訓。在企業中，很多中層管理人員都是由技術骨幹提拔起來的。這些技術骨幹在企業工作時間長，技術熟練，是企業中層管理者最合適的人選。但是，由於缺乏系統的管理知識和經驗，很多人壹上任就經常感到不知所措。我們將重點關註他們的管理技能培訓，幫助他們盡快成長為合格的管理者。在培訓中區分不同類型的管理人員，對他們進行管理理論、管理思想、管理方法、管理手段的培訓，對盡快形成壹支高素質的管理隊伍起到了積極的作用。